Tão Simples

 Tão simples.....

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Controle

Já falamos sobre isto aqui mesmo em 2012, mas sempre é bom repassar.

A importância de Controle e Gestão é inquestionável.

O que deve ser observado é a ADEQUAÇÃO DOS MÉTODOS ao TAMANHO DO NEGÓCIO, pois vivemos numa época em que as estratégias estão muito voltadas para as GRANDES CORPORAÇÕES, assim como a linguagem de demostração das Ferramentas de Gestão.

“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” (Peter Drucker).

A grande SACADA é mostrar aos Empreendedores em geral que, sem controle, é impossível fazer uma Gestão compatível com os objetivos de cada Empreendedor.

O que não podemos fazer é induzir os Empreendedores a utilizar MANDATORIAMENTE um Computador. É claro que hoje em dia um % maior de famílias tem um ou mais computador em casa. É claro que o Computador está se tornando mais um eletrodoméstico, mas atenção: Ele é utilizado para LAZER da família (e-mail, redes sociais, fotos, filmes, música) e, com certeza, um percentual ínfimo de usuários sabe manipular com desenvoltura uma planilha eletrônica.

O que falta para os empreendedores (situação vivida pela quase totalidade dos empreendedores do Brasil) é o conhecimento da metodologia de Controle e Gestão.

É este o treinamento que nós, como Consultores, devemos dar aos Empreendedores. Falar de cara em Planilha Eletrônica antes da Metodologia e Processos de Controle é como levar um desnutrido grave a uma Churrascaria Rodízio antes de um tratamento clínico: “Tá vendo? Basta comer que a desnutrição acaba”.

O Empreendedor necessita de ajuda para a construção de um “Sistema de Controle e Gestão”. Este Sistema pode não ser informatizado no início (a Informatização vem depois).

O Empreendedor necessita da nossa ajuda para alocar logicamente o conjunto de conhecimentos do seu negócio (operação, comercialização, demanda e concorrência), e, assim poder detalhar os pontos que devem ser registrados e medidos no seu “Sistema de Controle e Gestão”.

Neste momento, nós, Consultores, entramos “no jogo” para orientar, explicar, fazer com que o Empreendedor saiba que:

Ø  Não se pode administrar um negócio achando que o que vale é o quanto temos de dinheiro no bolso (em caixa) no dia de hoje, esquecendo os dias que virão (Capital de giro, Fluxo de Caixa, Investimento, etc.).

Ø  Não se pode administrar um negócio sem REGISTRO DE DADOS/INFORMAÇÃO.

Ø  Não se pode administrar um negócio sem PLANO ESTRUTURADO DE AÇÃO.

Ø  Existem alguns fatores-chave do sucesso:

1)    DISCIPLINA: O registro dos dados (Indicadores do item 3 abaixo) deve ser efetuado TODOS OS DIAS, ao final do expediente.

2)    PADRONIZAÇÃO: O registro dos dados deve seguir um padrão, para que os dados possam ser comparados.

3)    INDICADORES: Abaixo, alguns exemplos de Indicadores. Para cada tipo de negócio existirá uma “cesta de indicadores” apropriada.

§  Informações de Apoio (Não Financeiras)

®    Unidades vendidas por produto.

®    Quantidade de Clientes atendidos.

§  Informações Financeiras

®    Receita (Recebimento)

o   Dinheiro

o   Cartão de Crédito

o   Cartão de Débito

o   Cheque

®    Custos Fixos e Variáveis (Qualquer tipo de despesa operacional gerada em função das vendas é custo variável. As que independem das vendas é custo fixo).

o   Gasto com matéria-prima (Variável)

o   Compra de Mercadoria para Revenda (Variável)

o   Comissão sobre a venda com cartão de Débito ou Crédito (Variável)

o   Comissão sobre venda (Variável)

o   Inadimplência (variável)

o   Salários, Benefícios e Encargos Sociais (Fixo).

o   Aluguel (Fixo)

o   Uniformes (Fixo)

o   Conta de Luz (Fixo)

o   Conta de Gás (Fixo)

o   Conta de Telefone (Fixo)

o   Material de Limpeza (Fixo)

Ø  Veremos, abaixo, as necessidades de “Hardware”, “Software” e os requisitos de análise básicos deste “Sistema” de Controle e Gestão:

1)    Material Necessário para o Registro dos dados - Hardware: Para iniciar, um Caderno Grande de 50 folhas, uma calculadora e uma caneta.

§  Separe 1 (uma) folha (frente e verso) para cada dia do mês.

§  Na frente: Informações analíticas:

®    Separe as Informações por grupo: Não financeiras primeiro e financeiras depois.

®    Atenção: Os valores são os EFETIVAMENTE PAGOS no dia.

®    Dentro de cada Grupo, separe as Receitas, com uma linha para o Total de Receitas, os custos Variáveis com uma linha para o total de custos Variáveis e as despesas Fixas, também co uma linha para o total de Despesas Fixas.

§  No verso, 7 linhas com as informações Resumidas do dia, iniciaremos o processamento diário dos dados, gerando, enfim, INFORMAÇÃO:

®    Não Financeiros (unidades vendidas)

®    Receitas

®    Custos Variáveis

®    Margem de Contribuição (Receitas – Custos Variáveis)

®    Margem de Contribuição Unitária (Margem de Contribuição dividido pela quantidade Vendida)

®    Custos Fixos

®    Resultado (Margem de Contribuição – Fixos)

2)    Resumo mensal:

§  Indicadores Financeiros Totais Mensais: Somar cada item acima, exceto Margem de Contribuição unitária que deve ser calculada, e obter o resultado mensal acumulado até a data.

o   Análises (Dados Financeiros Mensais para Exemplo):

§  Quantidade Vendida:              500

§  Receita:                            R$ 5.100,00 (10,20 por unidade vendida)

§  Custos Variáveis :            R$ 1.700,00 (   3,40 por unidade vendida)

§  Margem de Contribuição  R$ 3.400,00

§  Margem de Contr. Unitária:     R$ 6,80 por unidade vendida

§  Despesas Fixas:      R$ 2.000,00

§  Resultado:               R$ 1.400,00

§  Ponto de Equilíbrio:   295 unidades, ou seja: Com esta estrutura de Receita e Custos, quando atingir a venda de 295 unidades no mês, todas as despesas fixas estarão pagas.

Ø  Planilha Eletrônica

Após um tempo de aprendizado e fixação dos conceitos DENTRO DA SUA ATIVIDADE, podemos pensar em transferir os dados para Planilhas Eletrônicas.

O interessante é que, certamente, surgirão maiores demandas de análise dos dados, gerando mais informação Gerencial. É o início de um círculo virtuoso que, embora não garanta o sucesso, ajuda a sair de situações difíceis e não esperadas que certamente ocorrem no dia a dia.

Caso desejem informação sobre modelos de planilha para cada tipo de negócio, basta escrever um email para mim (bf_moura@hotmail.com) que terei o máximo prazer em ajudar.

Vamos montar o nosso Sistema de Gestão?
Bruno F. Moura
(21) 984418777

Planejamento Estratégico 2017

Planejamento Estratégico para 2017

Muitas empresas (sejam elas Micro, Pequenas, Médias ou até Grandes) ainda não definiram o Planejamento de curto prazo (para 2017), nem tão pouco o de médio e longo prazo (2018 -> 20??).

Não ter planejamento das estratégias para os próximos anos significa que não existem ações específicas para que sejam atingidos os objetivos que, em geral, estão muito claros “na cabeça” do Empreendedor. É certo que boa parte destas ações, para que alcancem os objetivos em 2017, não deveriam ser iniciadas em 2013, mas antes tarde do que nunca.

A importância de Planejamento Estratégico é inquestionável. O que deve ser observado é a adequação dos métodos ao tamanho do negócio, pois vivemos numa época em que as metodologias estão muito voltadas para as grandes corporações (muito estruturadas), deixando as Micro, Pequenas e Médias Empresas à parte destas metodologias.

A seguir, analisaremos as possibilidades de adequação dos conceitos de Planejamento Estratégico, sempre levando em consideração que o Empreendedor  sabe infinitamente mais do seu negócio, incluindo suas nuances de operação (pessoal, ferramental, instalações), demanda dos clientes e como se comporta (pelo menos na maioria dos casos) a concorrência, do que o “Senhor Consultor”.

O trabalho de definir as metas e os indicadores de avaliação, bem como a análise destes indicadores para correções das ações (estatisticamente é quase impossível que um negócio possa atingir 100% das metas planejadas sem nenhuma correção de rota) deve ser efetuado por uma equipe composta por representantes de TODOS os departamentos/setores da Empresa, não importa o tamanho desta. A liderança desta equipe e o voto final é que devem ser exercidas pelo Empreendedor.

(*) Aqui vale ressaltar a importância do Empreendedor como líder desta equipe. Como líder, ele já “vem de fábrica com A autoridade”. É importante que ele exerça esta autoridade para apoiar a “liberdade criativa” desta equipe, tirando o maior proveito das ideias geradas e apoiando as correções de rumo como parte natural do processo.

É de igual importância que as reuniões desta equipe sejam efetuadas com total isolamento do dia a dia da Empresa para que não sofram interrupções. As opções são muito variadas, tanto para as reuniões efetuadas nas instalações da Empresa (ao final do expediente, aos finais de semana) ou fora delas (num hotel ou até mesmo em outro município). Datas e horários de início e fim também devem estar bem definidos.

1.     A primeira tarefa desta equipe é a análise do ambiente, identificando:

Ø  Pontos Fortes e Fracos da Empresa.

®      Capacidade Financeira

®      Estrutura de Custos e Despesas para cada área da Empresa.

®      Tabelas de Preços

®      Capacitação dos colaboradores

Ø  Oportunidades e Ameaças do contexto Econômico e do mercado de atuação da Empresa.

®      Previsão para o PIB (na Região de Interesse da Empresa)

®      Previsão de Crescimento para as atividades da Empresa

®      Principais Concorrentes: Capacidade Financeira, estrutura de Custo, tendência de Preços (altos ou baixos).

Ø  O que Ajuda e o que Atrapalha.

Ø  O que depende (Análise Interna) e o que não depende (Análise Externa) da Empresa.

A organização da análise do ambiente pode ser efetuada pela metodologia SWOT (exemplo na figura 1 abaixo), que facilita a visualização do contexto da Empresa.

UM MESMO EVENTO PODE SER UMA AMEAÇA E UMA OPORTUNIDADE (Ver “Redução na Atividade Econômica e aumento na taxa de desemprego” abaixo)

Figura 1 – Exemplo de Análise SWOT

2.     Objetivos Estratégicos (Visão, aonde se quer chegar):

Caso não exista definição anterior, a equipe define a MISSÃO (Como a Empresa quer ser percebido pelos Clientes e pelo Mercado), a VISÃO (Quais os resultados espera obter daqui a determinado número de anos) e VALORES (Quais os comportamentos padronizados a Empresa, seus colaboradores, parceiros e fornecedores devem ter).

Como estamos falando do planejamento para 2017 e o gerenciamento dos indicadores será para este período, a Visão macro deve conter apenas os objetivos (resultados) esperados até o final de 2017.

Os objetivos da Visão são desmembrados sob quatro perspectivas:

®      FINANCEIRA

ü  Valores Financeiros -> Faturamento, Despesa, Resultado.

ü  Valores Financeiros médios por unidade vendida/serviço efetuado -> Custo, Preço.

®      CLIENTE

ü  Mercado -> Participação no mercado alvo.

ü  Criar e Oferecer Valor:

§  Clientes Atuais -> Satisfação, retenção (fidelização) e rentabilidade.

§  Clientes em Potencial -> Conquista de novos clientes.

®      PROCESSOS INTERNOS

ü  Processos de maior impacto na satisfação, retenção e rentabilidade dos clientes atuais, bem como na conquista de novos clientes.

ü  Criação de valor. Processos que criam um diferencial em relação aos concorrentes.

®      APRENDIZADO (CONHECIMENTO, INOVAÇÃO).

ü  Incrementar e manter em alto nível para TODOS os colaboradores:

§  Capacitação técnica;

§  Capacidade de Inovação;

§  Motivação e,

§  Alinhamento com as metas.

ü  Incrementar e manter em alto nível os sistemas de informação e apoio.

Este exercício de definição dos Objetivos gera uma ferramenta muito utilizada que é o BALANCE SCORECARD (BSC), que nada mais é do que uma Tabela de Indicadores Balanceados.

(*) ver considerações sobre o BSC ao final.

Com a adoção do BSC, os critérios de medição do desempenho (principalmente dos dados não financeiros) migraram de INTANGÍVEIS (bom, ruim, rápido, lento etc.) para TANGÍVEIS (Valor, Porcentagem, Quantidade, Índice).

A representação gráfica da Visão e dos Objetivos em todas as perspectivas, bem como as diversas formas de relacionamento entre eles gera o Mapa Estratégico, como é exemplificado na figura 2 abaixo:

Figura 2 – Exemplo de Mapa Estratégico

3.     Com a definição dos Objetivos em todas as perspectivas e as cadeias de relacionamento entre eles, a próxima etapa é a elaboração de um quadro geral que tenha com clareza quais os Indicadores que vão ser utilizados, as Metas para estes indicadores e as Iniciativas necessárias para que estas metas sejam atingidas.

Abaixo, na figura 3, um quadro com exemplo resumido de Indicadores, Metas e Iniciativas, onde cada Iniciativa (Plano de Ação) possui sua meta medida por um Indicador (as metas para 2017 estão em amarelo). Cada Plano de Ação é composto de inúmeras etapas e todas devem estar contempladas minuciosamente para que possam ser medidas.

Figura 3 – Exemplo de Quadro de Indicadores, Metas e Iniciativas (Plano de Ação).

4.     Implantação dos Planos de Ação

Nesta fase, são implantados os planos de ação.

 É altamente recomendável que a equipe se divida em subgrupos, de modo a que, para a implantação de TODOS os Planos de Ação, exista pelo menos um membro da Equipe que participou de todo o processo.

5.     Avaliação de Resultados

A equipe deve se reunir com uma frequência tal que possibilite a análise dos Indicadores em relação às metas estipuladas. Após a análise, deve-se atuar nos Planos de Ação, providenciando a correção de rota para os que não estão no caminho das metas.

Atenção Líder (Empresário):

v  É imperativo que, fruto das análises da Equipe, medidas de correção de rumo seja tomadas. É pouco provável que dê tudo certo!

v  Não entendam a formação desta equipe como sendo um “peso” para a Empresa. Se bem conduzida, esta operação levará a um maior índice de satisfação e de busca comum pelos objetivos.

v  Todos estão envolvidos. Não é hora de buscar culpados ou de crucificar alguém! A solução, na grande maioria dos casos, vem do grupo!

v  Importante: As conquistas dever ser reconhecidas e comemoradas, pois são de todos!

Na figura 4 abaixo, um exemplo da representação gráfica dos Indicadores no Mapa Estratégico para um determinado período, com visualização colorida representando o nível de atingimento das metas, conforme exemplo abaixo:

·         Verde = Meta Atingida.

·         Amarelo = Meta não atingida, mas dentro de uma margem aceitável.

·         Vermelho = Meta não atingida.

Figura 4 – Exemplo de Análise gráfica dos Indicadores

Na análise deste exemplo (figura 4), utilizaremos apenas dos Objetivos que estão abaixo das metas (caixa na cor vermelha). Nesta análise, traremos alguns questionamentos que podem ser levantados na reunião de acompanhamento.

Ø  Perspectiva de Processos:

®      Na Busca pela Excelência em Inovação e Tecnologia, não houve lançamento de novos produtos.

a      Em quais subprocessos do plano de ação ocorreram falhas que inviabilizaram o Objetivo?

b      Quais as alternativas técnicas e humanas para conseguir alcançar o objetivo?

c      A Tecnologia utilizada é a mais recomendada?

d      O material foi comprado de acordo com as especificações?

Ø  Perspectiva de Mercado/Clientes

®      A quantidade de Clientes com serviço executado ficou igual, quando deveria ter crescido 20%.

a      As ações Comerciais (Panfletos, e-mail Marketing, Redes Sociais, Cadastro de Clientes antigos) não estão adequadas?

b      O plano de comissionamento não estimulou os mecânicos?

c      O problema é de percepção de qualidade do serviço?

d      O Preço de Venda está adequado aos Objetivos?

e      Houve algum tipo de queda na atividade econômica?

Ø  Perspectiva Financeira

®      Não houve o aumento de Receita e de Lucro previsto.

a      As Despesas (fixas e Variáveis) e Custos de serviço estão em linha com o orçado/previsto do período?

b      A quantidade de Clientes com serviço executado está menor que a esperada?

6.     Resumo do Planejamento (Ciclo)

O segredo do sucesso deste processo é a continuidade das reuniões de análise e avaliação.

No início, os ciclos tendem a ser mais curtos. Com o passar do tempo, se tornam mais longos.

O Líder do Grupo deve ter atenção especial neste ponto, promovendo uma reunião diferente (lugar, hora, etc.) e/ou fazendo rodízio na formação da Equipe, para que outros colaboradores se sintam responsáveis pelos resultados também.

Na figura 5 abaixo, um resumo do fluxo aqui apresentado:

Figura 5 – Ciclo do Planejamento Estratégico

Não importa o tamanho da Empresa (Micro, Pequena ou Média), todas as definições aqui apresentadas podem ser aplicadas.

E então, vamos ao Planejamento para 2017?

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(*) Balance Scorecard (BSC)

O Balance Scorecard (BSC) foi criado na década de 90 (David Norton e Robert Kaplan, EUA), utilizado uma ferramenta de mensuração que se baseava não somente em dados financeiros, como também em dados não financeiros, com o objetivo de alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais das empresas.

Por comunicar a Missão e a Estratégia Corporativa através de um conjunto de indicadores de medição de desempenho e pelo dinamismo do conceito, o BSC passou a ser utilizado também como uma Ferramenta de Implantação da Estratégia, tornando-se um Sistema de Gestão Estratégica Integrada.

Vantagens do BSC

- Ordena conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente, possibilitando a construção de um sistema de gestão estratégica vinculada ao planejamento Corporativo.

- Facilita a Comunicação da Estratégia e Alinha a organização com a mesma.

- Como a formulação dos indicadores e das metas se baseia em dados tangíveis, o grau de resistência à sua adoção tende a ser baixo.

- Monitoramento fácil com visualização gráfica do nível de atingimento das metas.

- Por ser flexível, permite foco nas ações de implementação e correção de falhas dos processos.

- Promove sinergia corporativa.

Desvantagens do BSC

- O BSC não é uma meta, mas sim o instrumento de elaboração e aferição do atingimento das mesmas.

- A implantação do BSC exige das corporações:

·         Formação de grupos de trabalho interdepartamentais para elaboração e validação dos indicadores. O BSC deverá considerar as informações necessárias, tendo como foco as metas a serem atingidas.

·         Sistemas de coleta de informações e BI (Bisuness Inteligence) bem estruturados.

·         Treinamento motivacional para todos os colaboradores.

- O BSC não traz resultados imediatos. A análise prematura dos indicadores (base de dados em formação) pode levar a conclusões e decisões erradas.

- Existe um tempo, que dependerá de cada corporação, de aprendizado e melhor utilização o BSC.

Literatura:

É fácil encontrar na Internet e Livrarias publicações sobre o Balance Scorecard. Existe muito material.