TÁXI: Como obter maior lucratividade na Prestação de Serviços – Parte 2 – Planejamento e Controle

Esta série de posts mostra como Gestão Comercial, Planejamento e Controle, Precificação Estratégica e Produtividade & Qualidade são aplicáveis a qualquer atividade econômica (Fabricação, Venda ou Prestação de Serviços).

Para que fique bem clara esta ampla aplicabilidade, escolhi uma atividade que a maioria das pessoas utiliza, mas dificilmente considera como um negócio: TÁXI.

No post anterior (Parte 1), falamos da aplicação de Gestão Comercial nesta atividade. No atual (Parte 2), falaremos sobre Planejamento e Controle.

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“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” (Peter Drucker).

A importância de Controle e Gestão é inquestionável. O que deve ser observado é a ADEQUAÇÃO DOS MÉTODOS ao TAMANHO DO NEGÓCIO.

Vivemos numa época em que as estratégias estão muito voltadas para as GRANDES CORPORAÇÕES, assim como a linguagem de demonstração das Ferramentas de Gestão.

Vejamos a aplicação destes conceitos “DE OUTRO MUNDO” nas atividades de um empreendedor, seja ele um PRESTADOR DE SERVIÇOS (TAXISTA, PIPOQUEIRO, PINTOR, MESTRE DE OBRAS, EMPREITEIRO, etc.), um PEQUENO COMERCIANTE ou FABRICANTE:

·         Se o Empreendedor consegue ter em mente Como quer ser percebido pelos Clientes, Onde quer estar daqui a X tempo, e Quais os Comportamentos Padronizados ele deve ter, ele já definiu sua MISSÃO, VISÃO e VALORES.

·         Se o Empreendedor consegue ter em mente seus Objetivos Financeiros, Meta de Conquista e Fidelização de Clientes, Como criar um Diferencial e Como melhorar o conhecimento (língua estrangeira, por exemplo), ele já definiu seu BALANCE SCORECARD (BSC).

·         Se o Empreendedor sabe quais as metas para alcançar os objetivos acima e quais as iniciativas necessárias, ele já definiu seu MAPA ESTRATÉGICO.

·         Se o Empreendedor sabe seus PONTOS FORTES e FRACOS, AMEAÇAS e OPORTUNIDADES, O QUE AJUDA e O QUE ATRAPALHA e O QUE DEPENDE DELE e O QUE NÃO DEPENDE, ele já definiu sua ANÁLISE SWOT.

O que o Empreendedor necessita é ajuda para alocar logicamente este conjunto de pensamentos, sem que se tente impor a ele o “nível de conhecimento que não temos e nunca teremos do seu negócio” (incluindo suas nuances de operação, demanda e concorrência).

O Empreendedor não pode ser ATROPELAO pela ARROGÂNCIA dos “DEUSES CONSULTORES”, que, antes de entender do Negócio, da Cultura e da Capacidade de Aprendizado do Empreendedor, despejam SIGLAS e Conceitos Acadêmicos numa atitude que deixam o Empreendedor “acuado”, com ceticismo em relação ao resultado da Consultoria.

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Parte 2 – Planejamento e Controle

Um Profissional de Táxi acha impossível a aplicação de “Sistema de Controle de Gestão” na sua atividade.

Este profissional tem que entender que, nos dias de hoje:

ü  Não se pode administrar um negócio (sim, Táxi é um negócio!) achando que o que vale é o quanto temos de dinheiro no bolso (em caixa) no dia de hoje, esquecendo os dias que virão (Capital de giro, Fluxo de Caixa, Investimento, etc.).

ü  Não se pode administrar um negócio sem REGISTRO DE DADOS/INFORMAÇÃO.

ü  Não se pode administrar um negócio sem PLANO ESTRUTURADO DE AÇÃO.

Veremos, abaixo, as necessidades de “Hardware”, “Software” e os requisitos de análise básicos deste “Sistema” de Controle e Gestão para Táxi.

1.     Material Necessário para o Registro dos dados - Hardware: Caderneta e lápis ou caneta.

a.     Estes “Equipamentos” não custam mais de 10 (dez) reais.

b.    Para cada dia de trabalho, TODAS as informações do trabalho serão anotadas nesta caderneta.

c.     Estas anotações, para um único dia, não tomam mais de 5 minutos.

2.     Eventos que serão registrados na CADERNETA (eventos financeiros e de apoio) - Software: Todos os dias, (ao final do horário de trabalho, antes de iniciar o dia seguinte ou durante o(s) abastecimento(s)). Repetindo o item 1.c acima: Estas anotações, para um único dia, não tomam mais de 5 minutos.

a.     Informações de Apoio

·   Tempo de Trabalho (horas) – Anotar a hora de início e de fim da jornada de trabalho.

·   KM Rodados (km no início da jornada – km ao final da jornada de trabalho)

·   Quantidade de viagens com passageiros durante a jornada de trabalho.

b.    Receita (Recebimento) – Devem ser anotados ao final de cada viagem com passageiros

·   Dinheiro

·   Cheque

·   Voucher

·   Cartão

c.     Despesas Diretas Diárias (TODOS os valores pagos NO DIA com itens abaixo). Pegar as notinhas ou ir anotando na caderneta quando pagar a despesa. As despesas feitas com cartão de crédito só devem ser anotadas no dia do pagamento da fatura.

·   Diária

·   Combustível

·   Lavagem

·   Óleos + filtros

·   Pneus e Câmaras

·   Peças e Serviços Diversos

·   Lanternagem e Pintura

·   Outras despesas

d.    Despesas Fixas Mensais/Anuais

·   IPVA+DPVAT+Taxas DETRAN

·   ALVARÁ+ISS+TAXAS PREFEITURA

·   Multas

·   Aferição Taxímetro/Cópia de Tabela

·   Mensalidade Cooperativa

·   Seguro

·   Prefeitura

·   Financiamento do Veículo

·   INSS do motorista

·   Outras despesas

3.     Processamento dos dados: Com todos os Eventos devidamente registrados no nosso sistema (CADERNETA), vamos iniciar a transformação destes dados em Informação útil.

a.     Resumo diário

·   Indicadores Financeiros Diários:

1.     O Total Recebido menos o total de despesas Diretas no dia resulta na Margem do DIA.

2.     O valor da Margem menos o total de Despesas Fixas resulta no Lucro ou Prejuízo do DIA.

·   Indicadores Não Financeiros Diários:

1.     Dividindo a Margem pela quantidade de viagens, temos a Margem por viagem.

2.     Dividindo a Margem pelo total de km percorridos, temos a Margem por km.

b.    Resumo mensal:

·   Indicadores Financeiros Totais Mensais:

1.     Somar o Lucro ou Prejuízo de todos os dias para obter o Resultado Total (Lucro ou Prejuízo) no MÊS.

2.     Somar as Despesas Variáveis de todos os dias para obter as Despesas Variáveis Totais no MÊS.

3.     Somar as o Despesas Fixas de todos os dias para obter as Despesas Fixas Totais no MÊS.

·   Indicadores Financeiros acumulados até determinado dia:

1.     Valor do Resultado (Lucro ou Prejuízo) acumulado até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor do resultado acumulado é o valor do Resultado do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor do resultado acumulado é igual ao valor do resultado do primeiro dia mais o valor do resultado do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor do resultado acumulado é igual ao valor do resultado acumulado no segundo dia, mais o resultado do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

2.     Despesas Diretas acumuladas até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é o valor das Despesas Diretas do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é igual ao valor das Despesas Diretas do primeiro dia mais o valor das Despesas Diretas do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é igual ao valor das Despesas Diretas acumulado no segundo dia, mais o valor das Despesas Diretas do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

3.     Despesas Fixas acumuladas até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é o valor das Despesas Fixas do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é igual ao valor das Despesas Fixas do primeiro dia mais o valor das Despesas Fixas do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é igual ao valor das Despesas Fixas acumulado no segundo dia, mais o valor das Despesas Fixas do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

·   Indicadores Não Financeiros Totais Mensais

1.     Total de Dias Trabalhados no mês.

2.     Total de KM percorridos no mês.

3.     Total de Viagens no mês.

·   Análises:

1.     Dados Mensais de um Taxista Fictício para Exemplo:

a.     Dados Financeiros Mensais para Exemplo

                                                                                          i.    Receita:                   R$ 5.100,00

                                                                                         ii.    Despesas Diretas:   R$ 1.700,00

                                                                                        iii.    Margem:                  R$ 3.400,00

                                                                                        iv.    Despesas Fixas:      R$ 2.000,00

                                                                                         v.    Resultado:               R$ 1.400,00

b.    Dados Não Financeiros Mensais para Exemplo:

                                                                                          i.    Dias Trabalhados:       27

                                                                                         ii.    KM percorrida:        4.684

                                                                                        iii.    Nº de Viagens:           169

                                                                                        iv.    Horas Trabalhadas:   106

2.     Algumas análises Importantes:

a.     Valores Totais no mês.

b.    Valores por dia Trabalhado.

                                                                                          i.    Receita/dia:                   R$ 188,89/dia

                                                                                         ii.    Despesa Direta/dia:       R$   62,96/dia

                                                                                        iii.    Margem/dia:                  R$ 125,93/dia

                                                                                        iv.    Despesa Fixa/dia:         R$   74,97/dia

                                                                                         v.    Resultado/dia:               R$   51,85/dia

c.     Dias de trabalho necessários para pagamento das Despesas Fixas.

                                                                                          i.    Fórmula: Valor das Despesas Fixas Totais em R$ dividido pela Margem/dia.

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria R$ 2.000,00/125,93, resultando em 16 dias (15,88 arredondado para cima). Este número significa que, tendo trabalhado 27 dias no mês, até o 16º dia (60% dos dias trabalhados) o Taxista não obteve lucro. O seu lucro mensal virá do somatório das margens dos 11 dias restantes.

                                                                                        iii.    Este indicador traz à tona um dado que passa despercebido pelo Taxista: A partir de que dia eu estou realmente obtendo lucro. Muitos Taxistas com quem falei não se importam a principio em ter este dado, mas acabam achando interessante sua utilização se disponível. Evita a “euforia” de ter “dinheiro sobrando” em determinados momentos do mês.

d.    Receita por viagem

                                                                                          i.    Fórmula: Receita Total/Quantidade de Viagens

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria R$ 5.100,00/169, resultando em R$ 30,18 por viagem.

                                                                                        iii.    Este indicador pode inspirar soluções em aumento na Margem (aumento de Receita sem aumento na quantidade de viagens), ou aumento no Resultado (aumento na Receita e na quantidade de viagens, resultando em aumento na Margem em R$). Trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

e.     Hora por Viagem

                                                                                          i.    Fórmula: Quantidade de Horas/Quantidade de Viagens:

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria 106/169, resultando em 37 minutos/viagem.

                                                                                        iii.    Seria melhor investir em viagens mais curtas? Qual a demanda para este tipo de viagem? Como se posicionar para que este tipo de viagem apareça com frequência? Também trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

f.      KM percorridos por Viagem

                                                                                          i.    Fórmula: KM percorrida/Quantidade de Viagens:

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria 4.684/169, resultando em 28 km/viagem.

                                                                                        iii.    Seria melhor investir em viagens mais curtas? Qual a demanda para este tipo de viagem? Como se posicionar para que este tipo de viagem apareça com frequência? Também trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

g.    Despesa Fixa Diária

                                                                                          i.    No caderno de cinco reais, folheie as páginas e veja em que dia(s) existe maior concentração de despesas fixas (INSS, Taxas, etc.) e planeje desde o início do mês para não chegar a este dia sem dinheiro para pagar.

c.     Planilha Eletrônica

·   Todos os dados descritos neste post podem ser anotados numa Planilha Eletrônica que elaborei. Caso desejem cópia da planilha, podem enviar email para bf_moura@garcia-moura.com.br.

Analise sua atividade. Não menospreze as oportunidades para que você não viva ao sabor dos acontecimentos.

 A anotação de alguns dados em um “Caderninho de cinco reais” pode ser a diferença entre você sair TODOS os dias de casa com preocupação de ter dinheiro ao final do dia ou ter uma vida mais planejada, quem sabe até com um colchão financeiro e entendendo a situação como o produto do conjunto das ações que VOCÊ faz e não o que acontece na rua.

Mais uma vez, vocês viram como os princípios de Planejamento e Controle não diferem entre um Táxi e qualquer outro negócio? Cada item acima pode ser aplicado a qualquer empreendimento, seja ele Produção, Transporte, Compra&Venda ou Prestação de Serviços.

No próximo post (Parte 3), falaremos sobre Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Bruno F. Moura

(Setembro de 2012)

TÁXI: Como obter maior lucratividade na Prestação de Serviços – Parte 1 – Gestão Comercial

Esta série de posts mostrará como a aplicação de Gestão Comercial, Precificação Estratégica, Planejamento e Controle, Produtividade e Qualidade em qualquer atividade (Fabricação, Venda ou Prestação de Serviços).

Para que fique bem clara esta ampla aplicabilidade, escolhi uma atividade que a maioria das pessoas utiliza, mas dificilmente considera como um negócio: TÁXI.

Como fazer para que um motorista de TÁXI tenha a maior lucratividade possível? Como conquistar (e RETER) seus clientes? Como desenvolver um método de controle que possibilite a melhora na lucratividade?

Táxi é tudo igual: Tem rodas, motor, bancos, portas, motorista, tarifa regulada pelo taxímetro mas...... A verdade não é bem assim. Sim, se são todos iguais, o que pode diferenciar? A QUALIDADE do Serviço prestado.

Vamos analisar esta prestação de serviço como numa empresa:

Parte 1 - Gestão Comercial

Passageiro ou Cliente? Mude sua atitude: A partir de agora, só se refira a seus “passageiros” como clientes. “Passageiro” é passageiro .... . Cliente você pode fidelizar.

1.     Aparência e Conforto: Por mais que seja um veículo, o TÁXI deve ser encarado como uma Loja que se movimenta. Algum cliente entra em uma loja, qualquer uma, velha, suja, desarrumada se não for por total falta de opção ou em caso de emergência? É claro que não! Instintivamente o cliente acredita que sua demanda não será atendida. Independente do modelo/ano de fabricação, do plano de manutenção preventiva e corretiva do veículo e das normas que regem a atividade dos Táxis, é importante a Manutenção da Lataria e do Interior do veículo (Lavagem, Aspiração, Serv. de resuperação rápida da Lataria e dos Para-Choques, funcionamento do ar condicionado ou calefação).

2.     Qualidade do Serviço - Educação e Amabilidade: Bom dia, boa tarde e boa noite são fundamentais!

a.     Escute com atenção o local que o Cliente deseja ir. Pergunte se o cliente tem uma rota preferencial e, se achar conveniente, pergunte se ele deseja sugestões alternativas.

b.    GPS e Rádio devem estar em volume médio/baixo.

c.     O Rádio não deve estar sintonizado em estações temáticas (Rock, Pop, Aché, Religiosas, Samba e Funk entre outras), pois para cada cliente que se identifica com algum destes temas, haverá pelo menos nove clientes que não se sentirão confortáveis. Sintonize as rádios de Notícias/Trânsito (tipo CBN, BANDNEWS/SULAMÉRICA-SP) ou as de música suave.

d.    Dirija com suavidade, prudência, educação e respeito às Leis do Trânsito. Jornais e balas são dispensáveis.

e.     Tente iniciar uma conversa com seu cliente, mas, caso ele não queira, não insista. Não “corte o papo” do seu cliente, caso ele queira iniciar uma conversa.

f.     Durante a conversa, evite conflitos verbais em assuntos controversos como Religião, Política e Futebol. Nunca polemize com seu cliente (cada um tem a sua opinião e pronto!). Caso a conversa se desenvolva nestes assuntos, tente delicadamente mudar o tema.

3.     Comunicação: Tenha sempre com você cartões de visitas, com seu nome, seu(s) contato(s) móveis e e-mail e dê um cartão destes ao final de cada viagem com um cliente novo, informando da sua disponibilidade logística (locais onde este possa solicitar seu serviço sem demorar uma eternidade) para demandas futuras do cliente. Em casa, anote em um caderno os dados de contato de TODOS os clientes que lhe procurarem, mesmo que esta procura não resulte em viagem. Estes dados podem ser úteis para informar no futuro um novo serviço, uma nova promoção ou a compra de um veículo novo com mais conforto, por exemplo.

Cooperativas: A necessidade de expansão do negócio com menor valor de investimento e proporcionando atendimento padronizado aos clientes em vários pontos de venda levou à criação das Franquias. As cooperativas são as Franquias dos Táxis (pense nas Taxas de Adesão e Mensalidades – elas têm a mesma finalidade da Taxa de Franquia e de Pagamentos Mensais). Nelas, os serviços oferecidos são padronizados, seguindo os mesmos tópicos acima:

a.     Atendimento: Centralização do atendimento aos clientes (contato), utilizando PAS (posições de Atendimento) físicas (Atendente devidamente treinado) ou virtuais (já existem diversos serviços via internet ou telefonia móvel – SMS).

b.    Aparência e Conforto: Verificação da aparência externa e interna dos veículos (conservação e limpeza) dos veículos.

c.      Qualidade do Serviço - Educação e Amabilidade: Nivelamento do conhecimento de TODOS os profissionais nos assuntos comportamentais.

d.    Comunicação: Meios de contato únicos, com cadastro de todos os clientes. A possibilidade de atendimento às demandas é multiplicada, pois existem mais alternativas. Os meios de comunicação também ficam muito maiores e de custo menor (impressão de folders e cartões, anúncios, manutenção de WEBSITE e sistemas de atendimento).

IMPORTANTE: Se uma Cooperativa não padroniza e aperfeiçoa Atendimento e Comunicação com os Clientes, Aparência e Qualidade, ela não cumpre com sua finalidade.

Escute seu cliente, descubra o que ele deseja e foque para a entrega deste desejo. Cuide da aparência da “loja”. Estabeleça uma comunicação não invasiva com seu cliente.

Viram como a abordagem e respeito ao cliente não difere entre um Táxi e qualquer outro negócio? Cada item acima pode ser aplicado a qualquer empreendimento, seja ele Produção, Transporte, Compra&Venda ou Prestação de Serviços.

No próximo post, falaremos sobre Planejamento e Controle.

Bruno F. Moura

(Março de 2012)

Gestão Comercial e Precificação estratégica para a nova Classe C

Como fazer para descobrir os níveis de Produto/Serviço e de Preço de Compra demandados pela nova classe C?

Tanto esta nova Classe C (já expandida pela criação de novos postos de trabalho) quanto os que viviam na pobreza e que embarcaram recentemente no “TREM” do consumo devido aos programas de transferência de renda como o Bolsa-Família, formam um enorme e desconhecido mercado consumidor em potencial. Segundo Pesquisas, na última década, 20 milhões de brasileiros migraram para as classes C e D. Hoje, a Classe C representa 50% da população Brasileira e estimativas apontam a subida deste percentual para 60% até 2014.

Para descobrir os níveis de Produto/Serviço e de Preço de Compra demandados pela nova classe C, devemos estudar seu comportamento e expectativas de consumo.

Acredito que temos no Brasil o conjunto de Empresários/Empreendedores/Profissionais mais bem preparados no mundo para esta tarefa. Não vejo experts Europeus ou Americanos entendendo a singularidade do nosso mercado (do tamanho das nossas metrópoles à capilaridade no interior) ou dos hábitos de consumo da nossa sociedade. Mesmo comparando com os demais integrantes do BRICs, somos sociedades bem diferentes em TUDO (segundo pesquisas, a classe média brasileira é a mais rica entre os BRICs).

 Abaixo algumas informações:

• O consumidor das classes C e D valoriza o VALOR do Produto ou Serviço (ver post “Preço não é Valor” publicado aqui no blog). Eles compram mais as marcas confiáveis/conhecidas, as que valem o quanto custam.
• 65% dos consumidores as Classe C fazem suas compras perto de casa.
• O consumo de serviços sobre o total de gastos da Classe C subiu de 50% para 62% em nove anos.
• Nos supermercados, em nove anos, a quantidade média de produtos no carrinho de compras da Classe C subiu de 28 para 40 (43% a mais) enquanto na classe D/E, a quantidade subiu de 21 para 39 (86%). Como parâmetro, a quantidade de produtos no carrinho da Classe A/B subui de 35 para 43 (23%).
• Nos Produtos de Beleza (público Feminino) a participação percentual da Classe C no total do consumo nos últimos oito anos subiu:
• Cremes para o corpo: de 46% para 53%
• Perfumes: de 40% para 54%
• Maquiagem: de 46% para 54%
• Esmaltes: de 35% para 50%.

Para um pequeno Empreendedor (Prdutor ou Prestador de Serviços) ou para uma grande corporação, os primeiros passos devem ser (utilizando as informações acima):

·         Estudar (pesquisar) o potencial de consumo do nosso Produto/Serviço.

o    A QUALIDADE de nosso Produto/Serviço está adequada às expectativas do consumidor desta nova Classe C?

§  Caso nosso Produto/Serviço não esteja adequado, podemos alterar sua composição?

o    Qual o potencial de consumo de nosso Produto/Serviço para a classe C na nossa região de atuação?

·         Aplicar a Precificação (Preços e condições de pagamento) adequada às expectativas de VALOR destes consumidores.

o    Quanto estes consumidores estão dispostos a pagar por nossos Produtos/Serviços?

§  As condições de financiamento (crediário próprio, cartão de crédito) estão dentro das expectativas?

§  Programas de fidelização são fatores de retenção para estes consumidores?

É importante lembrar que a estratégia para a abordagem desta nova classe C deve ser elaborada por uma equipe multidisciplinar (Comercial, Marketing, Produção, Financeiro, Logística/Distribuição).

Bruno F. Moura

(Março de 2012)

Livro Sugerido: O Preço Inteligente - Jagmohan Raju e Z. John Zhang

http://www.falandodevarejo.com/2011/04/livros-o-preco-inteligente-jagmohan.html
Interessante a dica do site FALANDO DE VAREJO.
Livro Sugerido: O Preço Inteligente - Jagmohan Raju e Z. John Zhang

 

 

Com o objetivo de oferecer aos executivos de marketing, produtos e estrategistas corporativos diversas abordagens inovadoras de precificação, além de insights e pesquisas que fundamentaram sua criação, a Editora Campus/Esevier lança aqui no Brasil o livro O Preço Inteligente — Estratégias Inovadoras de Preços para Criar Valor e Transformar Mercados. A obra é de autoria dos professores Jagmohan Raju e Z. John Zhang, da renomada Wharton School, nos Estados Unidos. O título traz ainda novas maneiras de ajustar a oferta correta ao cliente certo no momento oportuno. O leitor também conferirá dicas preciosas de como planejar e executar uma guerra de preços para conquistar novos territórios de venda e do que você pode abrir mão, do que não pode e como se defender do “grátis”.

O livro, traduzido por Ricardo Bastos Vieira, apresenta ainda exemplos ilustrativos do mundo dos negócios, que vai de restaurantes em que os clientes é que estabelecem o preço a como o Google e outras empresas de alta tecnologia adotam estratégias de preços para reestruturar setores. Uma outra parte que chama a atenção dos leitores é entender como os executivos chineses obtêm sucesso iniciando e mantendo guerras de precificação para conquistar novos mercados.

Divido em 10 tópicos principais, o exemplar aborda os temas que vão de Digitais da mão invisível; Estratégia de preço “Pague quanto quiser”; Por que as melhores coisas da vida são grátis; A arte da guerra de preços; Pensando pequeno; A Redução do preço de venda para estimular a demanda (Markdown); Diga o seu preço a Pague se funcionar.

Já ouviu falar em Precificação preditiva?

Já ouviu falar em precificação preditiva?

Preço sempre foi determinado pela observação e tempo de mercado. Agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.
Daniel Lázaro *
Publicada em 23 de novembro de 2011 às 13h07

Analisar e precificar. É esta equação que se forma a partir da verificação consistente de dados e que beneficia a realização de negócios de alta performance. Se antes, formar o preço de um produto era determinado pela observação e tempo de mercado, agora é possível antecipar e identificar a melhor maneira de formar valor para um bem ou serviço.
Se por um lado a análise descritiva observa dados históricos e ajudam a responder perguntas básicas como “o que e por que aconteceu", por outro, a forma preditiva amplia as possibilidades de resultados ao aplicar algoritmos estatísticos de modelagem e otimização.
Dessa forma, a análise preditiva consegue antecipar o impacto de várias ações nos resultados de negócios, como promoções, mudanças de preço ou publicidade. Ela permite realizar pesquisas complexas, dinâmicas e com múltiplas variáveis, inclusive para experiências de mercado sujeitas a rápidas transformações, como campanhas relâmpago de baixo custo. Com essa ferramenta, as previsões tornam-se informações baseadas em fatos e não em suposições.
Esta modalidade de analytics é útil para o setor varejista e de bens de consumo embalados, e também para o segmento B2C ou para o B2B. Apesar do entusiasmo sobre a precificação preditiva, não é fácil construir essas capacidades, pois elas exigem abordagens novas que não podem ser implementadas da noite para o dia.
Em um nível básico, as empresas podem se beneficiar da adoção de soluções de business intelligence para obterem informações padrão, consultas e alertas. No entanto, para aproveitar corretamente a análise preditiva, é preciso pensar e agir utilizando abordagens integradas de analytics. Isso inclui um conjunto de capacidades de análise e a definição de quais métricas usar no rastreamento, quais ações executar e quais mecanismos de governança utilizar, para alinhar a análise preditiva à estratégia de negócios.
Ao observar o mercado, é possível dizer que poucas empresas estão preparadas para aplicar analytics com toda força na composição de preços. A minoria possui um executivo que tenha a atividade de precificação como primeira responsabilidade - com exceção de exemplos no varejo - pois essa é ainda uma situação relacionada ænbsp; cultura das organizações. A precificação nem sempre esteve ligada estrategicamente com crescimento. Para se ter uma ideia, uma recente pesquisa da Accenture revelou que menos de 29% dos CMOs (Chief Market Officers) alegam usar a precificação como um item para alcançar seus objetivos de crescimento.
Esses desafios são mais visíveis no setor B2B, no qual a precificação tem sido com frequência um jogo sem limites, no qual os descontos são oferecidos ao primeiro sinal de pressão competitiva ou indiferença de compradores. Nessas circunstâncias, os vendedores que não possuem informações consistentes para negociar acabam por ceder à pressão dos compradores, pois não querem assumir o risco de perder um negócio.
Por isso é necessária uma mudança de cultura na qual a analytics preditiva deve permitir não apenas entender o impacto da mudança de preços no passado, como também prever o que acontecerá caso os fatores se alterem novamente no futuro. Uma precificação que usa análises granulares geralmente marca a diferença entre uma empresa que se mantém no mercado e aquela que é líder na indústria.
O setor de varejo está à frente dessa transformação, mas não deve ser o único setor a se beneficiar dessas novas ferramentas. A análise preditiva pode ser aplicada em diversos ramos, pois suas possibilidades são infinitas.


(*) Daniel Lázaro é líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.

ManagemenTV - Hermann Simon

Vender é importante. Vender com lucratividade é mais importante ainda!