Vender CARO ou Vender BARATO? “Inteligência de Mercado” funciona?

No último post, vimos que VALOR e PREÇO são “animais” diferentes. Para definir o Preço de um produto ou serviço é necessário descobrir qual o Valor deste produto ou serviço sob a ótica do Cliente.

CARO ou BARATO é percepção do Cliente.

Para quem está vendendo, saber como se posicionar (CARO ou BARATO) e se estruturar é a essência da Estratégia de Preços.

• Para vender CARO é necessário ter qualidade superior e diferenciação nos serviços, geralmente demandando maiores investimentos. Vender CARO é, em resumo, oferecer os atributos que o Cliente entenda como Valor diferenciado.
• Para vender BARATO é necessário ter o menor Custo possível e seu produto geralmente está no limite mínimo de qualidade, perto do que denominamos “uma porcaria”, aquele produto/serviço em que “o barato sai caro” aos olhos do Cliente (caso você nunca tenha ficado tentado a comprar um produto pirata, pergunte a quem já teve esta inesquecível experiência).
• Note que vender BARATO é uma Estratégia de Preços que coloca os produtos e/ou serviços ofertados numa zona mais povoada, junto com uma quantidade muito maior de concorrentes. Por diversos motivos, é sempre possível encontrar preços mais BARATOS.
• Quem negligencia Estratégia de Preços não sabe onde se posicionar (não foca em Custo para vender BARATO e/ou não foca em qualidade e nível de serviço para vender CARO). Quem negligencia Estratégia de Preços fica no “meio do caminho”, não sabe para onde vai e, salvo excessões, tem o fracasso como consequência de sua atividade.

Vender BARATO produtos e/ou serviços de qualidade é arriscado, mas relativamente simples. Se queremos capturar VALOR (vender CARO), como definir um Preço Máximo aceitável para determinado produto ou serviço? Como localizar as oportunidades de preço que ainda não foram percebidas pelos Clientes para nossos produtos ou serviços? Só conseguimos isso aplicando Inteligência de Mercado.

Com as informações de Inteligência de Mercado, podemos montar um cenário claro do mercado consumidor. Saberemos qual e como é a demanda por qualidade superior e diferenciação para os produtos e/ou serviços ofertados.

Importante: A Estratégia de Preços deve SEMPRE estar alinhada ao Planejamento Estratégico.

Bruno F. Moura

(Agosto de 2011)

Preço não é Valor!

As definições de Preço, Custo e Despesa são válidas e estão à disposição em vasta literatura (Contabilidade, Economia, Administração, etc):

• Custo é o gasto que a entidade realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu serviço contratado.
• Despesa é o gasto necessário para a obtenção de receita (os gastos que não se identificam com o processo de transformação ou produção do produto/serviço).
• Preço é o quanto você cobra do seu cliente para entregar o produto/serviço, ou Preço é o valor monetário expresso numericamente associado a uma mercadoria, serviço ou patrimônio.

O poeta espanhol António Machado escreveu: “Só um tolo confunde o valor com o preço”. Será que, nas empresas, somos tolos? Infelizmente, tenho que dizer que sim. Nas empreas, não é exercitada a diferença entre Preço e Valor.

Notem que este não é um comportamento exclusivamente brasileiro (esta preocupação também é dos teóricos de Pricing no mmundo), embora os efeitos da hiperinflação extinta em meados dos anos 90 ainda sejam notados no comportamento de nssos gestores.

A dificuldade começa porque, nas transações de compra/venda de produtos ou serviços, Valor não tem só uma definição: Ele é uma percepção! Esta percepção varia de acordo com o ponto de vista de Três “atores”:

• Vendedor (Empresa/Prestador de Serviço)
• Mercado
• Cliente

Warren Buffet disse: “Preço é o que você paga, o Valor é o que você leva”. O Valor que o Vendedor acredita ter é o menos importante nesta “balança”, pois todo mundo acredita que vale bem mais do que realmente vale.
O Valor não é definido pelo Vendedor, mas sim pelo Cliente, que está no Mercado. O Valor de um produto/serviço é intangível. Ele se apresenta em diversas formas e características (utilidade, qualidade, imagem, disponibilidade e outras), com intensidade diferente para cada grupo de consumidores.

Para definir o Preço de um produto/serviço é necessário descobrir qual o Valor deste produto/serviço sob a ótica do Cliente (Inteligência de Mercado, com pesquisas e estudos entre a oferta do Mercado e a curva de demanda dos Clientes), como nos exemplos a seguir:

• O Camelô da esquina: Você já tentou negociar Preço daquele guarda-chuva “made in china” (não me perguntem onde fica o estoque deles, mas é um caso de estudo de “Just in Time”) com o camelô, na hora em que está chovendo e você não quer se molhar? Impossível. Por quê? Porque, nesta hora, o clima está a favor dele. A sua percepção de Valor (não se molhar) é bem maior que o Preço que ele está cobrando. Se você verificou a previsão do tempo pela manhã e decidiu comprar um guarda-chuva durante o dia, sua percepção de Valor estaria bem menor que o Valor da “hora da chuva” e você, certamente, compraria este guarda-chuva por um Preço inferior ao Preço da “hora da chuva. Qual o Preço do guarda-chuva? E o Valor? Depende!
• O torcedor de Futebol: Um flamenguista doente pode pretender pagar um Preço alto por uma camisa autografada pelo craque do time, pois ele percebe um determinado Valor nela. Quanto um torcedor fanático do Fluminense, Botafogo ou Vasco da Gama perceberia de Valor nesta mesma camisa do Flamengo? Zero. Provavelmente não queria esta camisa “nem de graça” Qual o Preço da camisa? E o Valor? Depende!

Os gestores devem saber bem em qual terreno estão lutando (Sun Tzu).

Se a filosofia para determinado produto ou serviço é “Vender Preço” (Preço baixo), então esta empresa, para este produto ou serviço, deve focar em Custos e Despesas (negociação exaustiva com fornecedores e eficácia logística) para obter a lucratividade esperada. A percepção de Valor irrelevante por parte dos Clientes deve ser confirmada pela Inteligência de Mercado.

Caso a filosofia para outro produto ou serviço seja de “Vender Valor” (Preço próximo ao Valor percebido), então esta empresa, para este outro produto ou serviço, deverá utilizar as opções abaixo (isoladamente ou em conjunto):

• Alterar a percepção de Valor daqueles clientes em relação ao que é colocado à venda.
• Oferecer versões do produto.
• Diferenciar os clientes e segmentar os Preços (Preço alto enquanto seu produto ou serviço é único). Para qualquer produto ou serviço, alguns clientes estão dispostos a pagar mais do que outros.
• Treinar a equipe de vendas para vender Valor, e não Volume ou Preço (Descontos). Tome os cuidados necessários para não destruir o instinto que todo vendedor deve ter, mas desenvolva :

1. “Declaração de Valor” que expresse claramente por que os Clientes devem comprar seu produto mesmo com as ofertas dos concorrentes (Mercado).
2. Mecanismos de controle de Preços e recompensas por Lucratividade ao invés de lucratividade por Volume para a equipe comercial.

Chame sua equipe. Discuta estas idéias. Leiam e debatam a literatura de Precificação Estratégica.

Precificação Estratégica tem a capacidade de unir TODOS os departementos de uma empresa num objetivo único: Melhorar a Lucrativiadde.

Bruno F. Moura
(Junho de 2011)

Estratégia de Preços

Estratégia de Preços

 

Aqui no Brasil (e seguramente na maior parte do mundo), a grande maioria das empresas ainda não define seus PREÇOS estrategicamente. Uma pesquisa informal, com executivos de 500 empresas médias e grandes, revelou que 80% destas empresas utilizam Markup na determinação do Preço de Venda de seus produtos/serviços (estima-se que os demais 20% determinam PREÇOS initando a concorrência).

 

Markup é um índice (multiplicador) que significa o quanto do preço do produto está acima do seu custo de produção e distribuição. Este índice (multiplicador) representa TODOS os demais elementos formadores do Preço de Venda.

No Brasil, até meados de 1994, os Preços eram definidos utilizando esta ferramenta, por dois motivos muito fortes:

1º.   Não existia tecnologia (hardware e software) barata e de qualidade disponível.

•  Imaginem quais eram, há 20, 30 ou 40 anos, os “hardwares” e “softwares” de gestão (utilizava-se esta palavra na época?) existentes.
• Até o início do século XXI, só empresas “grandes” tinham estrutura financeira para utilizar plataformas eletrônicas de gestão (caso tenha trabalhado numa empresa grande, você certamente viu ou ouviu falar do computador que ocupava um andar inteiro na matriz da empresa). A única informação eletrônica de gestão era contábil, que era voltada para relatórios e informações legais e fiscais. Em muitas destas empresas, o relatório contábil era apresentado 3, 4 meses após o fechamento do mês.
• Todos os gestores (Contadores, Administradores, Economistas-sou um deles, Engenheiros, etc.) haviam aprendido, em algum estágio do desenvolvimento didático, que a Formação do Preço de Venda era baseada em Markup.

2º.   Existia a Inflação, que se transformou em HIPERINFLAÇÃO (Leitura recomendada: livro "Saga brasileira, a longa luta de um povo por sua moeda", da jornalista Miriam Leitão).

• Qual o VALOR das coisas? Qual o VALOR do meu trabalho? Em março de 1993, meu salário era de 31 milhões de Cruzeiros. Em julho do mesmo ano, quatro meses depois e não tendo recebido nenhuma promoção ou aumento espontâneo, era de 88,4 milhões de Cruzeiros. Eu ganhava milhões e não era milionário: neste mês, um dólar valia 71.173 Cruzeiros. Parece confuso, mas era a realidade.
• Se as pessoas tinham dificuldade em saber qual o VALOR do seu trabalho e também dos produtos e serviços que adquiriam, as empresas (de todos os tamanhos) não ficavam imunes aos efeitos da inflação.
• A Formação do Preço de Venda (Custos x Markup) era composta de:

         => Custo: Valor do último custo apurado (ou valor da última compra) acrescido do % de inflação do período.

         => Markup: Índice “mágico” derivado das experiências de cada empresa e cada empresário, em cada mercado, em cada ramo de atividade.

         => Preço de Venda: (Custo x Markup)

         => Indexação: % de inflação (semestral, trimestral, mensal, semanal ou diária) real ou estimada adicionado ao preço.

Até meados doa anos 90, não era possível garantir que os Preços estivessem rentáveis para as empresas (o que garantis parcialmente era a indexação). Mas essa não era a maior preocupação das empresas, pois o importante era fazer CAIXA e aplicar este saldo de caixa diariamente no Open Market. Estas aplicações geravam o “lucro” real das atividades econômicas.

 

A partir de 1994, com a estabilização da moeda, muita coisa mudou. Foi possível diminuir a defasagem tecnológica dos produtos e serviços feitos no Brasil. Passou a ser possível importar em escala produtos que, ao mesmo tempo em que obrigavam a indústria brasileira a evoluir no sentido de oferecer VALOR, traziam um patamar de preço relativamente menor ao preço dos produtos “made in Brasil”.

Junto com a estabilização do valor de Produtos e Serviços, tivemos também a evolução mundial de tecnologia e de conhecimento, que permitiu o surgimento e/ou a evolução de diversos sistemas de gestão eletrônica que hoje estão disponíveis e acessíveis para TODAS as atividades econômicas, seja de que tamanho for (do pequeno comerciante às grandes corporações).

Mas a estabilização da moeda também trouxe um problema: Ela fez desaparecer o principal componente (muitas vezes o único) do lucro da maioria das empresas. As aplicações Financeiras perderam seu status de geradoras do lucro das empresas, obrigando estas a gerir de forma mais eficaz suas atividades.

Devido à cultura dos gestores e dos desenvolvedores de sistemas de gestão, o primeiro foco de controle foi na estrutura de custos. Dificilmente vamos encontrar, nos dias de hoje, empresas que não tenham desenvolvido seu Custo-Alvo, utilizado Kaizen, Kanban e outros. Num primeiro momento, a redução foi drástica. Certo tempo após a implantação destes modelos, o resultado é a manutenção das melhorias conquistadas e/ou a obtenção de novas melhorias, com pequenos ganhos (redução de valores cada vez mais centesimais).

Apesar do esforço e dedicação na gestão dos custos e das despesas, sabemos que o ganho com preços é significativamente maior que o ganho com redução de custos e despesas. Segundo artigo “Building a better pricing infrastructure“ da consultoria McKinsey, agosto de 2010, nas 1200 maiores empresas de capital aberto do mundo, uma unidade % de aumento nos preços geram aumentos de 8,7 a 12,7% no lucro operacional.

Segundo este mesmo artigo, a Estrutura de precificação pode ser difícil e cara para criar, sendo necessário investir de forma adequada, capacitando as pessoas certas, articulando metas claras e objetivas e gerenciando riscos. Frederico Zorning (autor de Acerte o Preço e Aumente seus Lucros) diz que esta estrutura é necessária para “Capacitar a empresa a gerir os Preços de forma dinâmica, às vezes com várias decisões de preços em um só dia”.

Os gestores das empresas (seja de que tamanho forem) que querem se manter competitivas mas ainda utilizam apenas o MARKUP na Formação do Preço de Venda devem criar uma Estrutura de Precificação e devem começar pela Estratégia de Preços.

 Mas afinal, o que é Estratégia? O conceito de Estratégia é amplo. Henry Mintzberg, autor, professor e crítico de algumas das atuais práticas de planejamento estratégico afirma que Estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Estratégia também pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos.

Na área militar, Estratégia pode ser definida como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu, estrategista do século IV a.C. escreveu:

1)     Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.

2)     Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.

3)     Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas

 

Para ter uma Estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento

 

O tratado “A Arte da Guerra”, escrito por Sun Tzu, abordava de forma abrangente as estratégias militares. Apesar dos negócios não serem guerras, negócios e guerras partilham muitos elementos. Abaixo, uma associação entre os princípios fundamentais para Guerras e Negócios:

 

Na Guerra	Nos Negócios
Escolha o Local de Batalha	Selecione os mescados em que a empresa competirá
Concentração de Forças	Organize os recursos da empresa
Ataque	Implementação das ações competitivas da empresa
Forças diretas e indiretas	Gerenciamento das Contingências

 

Então? Pronto para iniciar a montagem de Estratégia de Preços na sua empresa?

 

Dê a largada: Crie uma equipe permanente e exclusiva para PREÇOS (Pricing Team)e convoque um grupo multidisciplinar para ajudar no desenvolvimento, utilizando pessoal de Finanças, Comercial, Marketing, Logística, Produção, TI, Planejamento.

 

Bruno F. Moura

(Junho de 2011)