Outubro de
2012 já começou e muitas empresas (sejam elas Micro, Pequenas, Médias ou até
Grandes) ainda não definiram o
Planejamento de curto prazo (para 2013), nem tão pouco o de médio e longo
prazo (2014 -> 20??).
Este
panorama é mais comum do que possam pensar os leitores deste blog. Não ter
planejamento das estratégias para os próximos anos significa que não existem
ações específicas para que sejam atingidos os objetivos que, em geral, estão
muito claros “na cabeça” do Empreendedor/Gestor.
É certo que boa parte destas ações, para que alcancem os objetivos em 2013, não
podem esperar para que sejam iniciadas só em 2013.
Como já
foi publicado nos posts anteriores, a importância de Planejamento Estratégico é
inquestionável. O que deve ser observado é a adequação dos métodos ao tamanho
do negócio, pois vivemos numa época em que as metodologias estão muito voltadas
para as grandes corporações (muito estruturadas), deixando as Micro, Pequenas e
Médias Empresas à parte destas metodologias.
A seguir,
analisaremos as possibilidades de adequação dos conceitos de Planejamento Estratégico, sempre
levando em consideração que o Empreendedor/Gestor
sabe infinitamente mais do seu negócio (incluindo suas nuances de operação,
demanda e concorrência) do que o “Senhor
Consultor”.
O trabalho de definir as metas e
os indicadores de avaliação, bem como a análise destes indicadores para
correções das ações (estatisticamente é quase impossível que um negócio possa atingir
100% das metas planejadas sem nenhuma
correção de rota) deve ser efetuado por uma equipe composta por representantes
de TODOS os departamentos/setores da Empresa, não importa o tamanho desta. A
liderança desta equipe e o voto final é que devem ser exercidas pelo
Empreendedor/Gestor.
(*) Aqui vale ressaltar a importância
do Empreendedor/Gestor como líder desta equipe. Como líder, ele já “vem de
fábrica com A autoridade”. É importante que ele exerça esta autoridade para apoiar
a “liberdade criativa” desta equipe, tirando o maior proveito das ideias
geradas e apoiando as correções de rumo como parte natural do processo.
É de igual importância que as
reuniões desta equipe sejam efetuadas com total isolamento do dia a dia da
Empresa para que não sofram interrupções. As opções são muito variadas, tanto
para as reuniões efetuadas nas instalações da Empresa (ao final do expediente,
aos finais de semana) ou fora delas (num hotel ou até mesmo em outro município).
Datas e horários de início e fim também devem estar bem definidos.
1.
A primeira tarefa
desta equipe é a análise do ambiente, identificando:
Ø Pontos Fortes e Fracos da Empresa.
® Capacidade Financeira
® Estrutura de Custos e
Despesas para cada área da Empresa.
® Tabelas de Preços
® Capacitação dos
colaboradores
Ø Oportunidades e Ameaças do contexto Econômico e do mercado de
atuação da Empresa.
® Previsão para 2013 do
PIB (Brasil e Regiões de Interesse da Empresa)
® Previsão de
Crescimento para as atividades da Empresa
® Principais
Concorrentes: Capacidade Financeira, estrutura de Custo, tendência de Preços
(altos ou baixos).
Ø O que Ajuda e o que Atrapalha.
Ø O que depende (Análise Interna) e o que não
depende (Análise Externa) da
Empresa.
A organização da análise do
ambiente pode ser efetuada pela metodologia SWOT (exemplo na figura 1 abaixo),
que facilita a visualização do contexto da Empresa.
Figura 1
– Exemplo de Análise SWOT
2. Objetivos Estratégicos (Visão, aonde se quer chegar):
Caso não exista definição
anterior, a equipe define a MISSÃO (Como a Empresa quer ser percebido pelos
Clientes e pelo Mercado), a VISÃO (Quais
os resultados espera obter daqui a determinado número de anos) e VALORES (Quais
os comportamentos padronizados a Empresa, seus colaboradores, parceiros e fornecedores
devem ter).
Como estamos falando do
planejamento para 2013 e o gerenciamento dos indicadores será para este
período, a Visão macro deve conter
apenas os objetivos (resultados) esperados até o final de 2013.
Os objetivos da Visão são
desmembrados sob quatro perspectivas:
® FINANCEIRA
ü Valores Financeiros
-> Faturamento, Despesa, Resultado, Fluxo de Caixa, Estoque.
ü Valores Financeiros
médios por unidade vendida -> Custo, Preço.
®
CLIENTE
ü Mercado ->
Participação no mercado alvo.
ü Criar e Oferecer
Valor:
§ Clientes Atuais ->
Satisfação, retenção (fidelização) e rentabilidade.
§ Clientes em Potencial
-> Conquista de novos clientes.
®
PROCESSOS INTERNOS
ü Processos de maior
impacto na satisfação, retenção e rentabilidade dos clientes atuais, bem como
na conquista de novos clientes.
ü Criação de valor. Processos
que criam um diferencial em relação aos concorrentes.
®
APRENDIZADO
(CONHECIMENTO, INOVAÇÃO).
ü Incrementar e manter
em alto nível para TODOS os colaboradores:
§ Capacitação técnica;
§ Capacidade de Inovação;
§ Motivação e,
§ Alinhamento com as
metas corporativas.
ü Incrementar e manter
em alto nível os sistemas de informação e apoio.
Este exercício de definição dos
Objetivos gera uma ferramenta muito utilizada que é o BALANCE SCORECARD (BSC), que nada mais é do que uma Tabela de
Indicadores Balanceados.
(*) ver considerações sobre o BSC ao final do blog.
Com a adoção do BSC, os critérios
de medição do desempenho (principalmente dos dados não financeiros) migraram de
INTANGÍVEIS (bom, ruim, rápido, lento etc.) para TANGÍVEIS (Valor, Porcentagem,
Quantidade, Índice).
A representação gráfica da Visão e dos
Objetivos em todas as perspectivas, bem como as diversas formas de
relacionamento entre eles gera o Mapa
Estratégico, como é exemplificado na figura 2 abaixo:
Figura 2 – Exemplo de Mapa Estratégico
3.
Com
a definição dos Objetivos em todas
as perspectivas e as cadeias de relacionamento entre eles, a próxima etapa é a
elaboração de um quadro geral que tenha com clareza quais os Indicadores que vão ser utilizados, as Metas para estes indicadores e as Iniciativas necessárias para que estas
metas sejam atingidas.
Abaixo, na figura 3,
um quadro com exemplo resumido de Indicadores,
Metas e Iniciativas, onde cada Iniciativa (Plano de Ação) possui sua meta
medida por um Indicador (as metas para 2013 estão em amarelo). Cada Plano de
Ação é composto de inúmeras etapas e todas devem estar contempladas
minuciosamente para que possam ser medidas.
Figura 3 – Exemplo de
Quadro de Indicadores, Metas e Iniciativas (Plano de Ação).
4. Implantação dos Planos de Ação
Nesta fase, são
implantados os planos de ação.
É altamente recomendável que a equipe se
divida em subgrupos, de modo a que, para a implantação de TODOS os Planos de
Ação, exista pelo menos um membro da Equipe que participou de todo o processo.
5. Avaliação de Resultados
A equipe deve se
reunir com uma frequência tal que possibilite a análise dos Indicadores em
relação às metas estipuladas. Após a análise, deve-se atuar nos Planos de Ação,
providenciando a correção de rota para os que não estão no caminho das metas.
Atenção Líder
(Empresário/Gestor):
v É imperativo que,
fruto das análises da Equipe, medidas de correção de rumo seja tomadas. É pouco
provável que dê tudo certo!
v Não entendam a
formação desta equipe como sendo um “peso” para a Empresa. Se bem conduzida,
esta operação levará a um maior índice de satisfação e de busca comum pelos
objetivos.
v Todos estão
envolvidos. Não é hora de buscar culpados ou de crucificar alguém! A solução,
na grande maioria dos casos, vem do grupo!
v Importante: As
conquistas dever ser reconhecidas e comemoradas, pois são de todos!
Na figura 4 abaixo,
um exemplo da representação gráfica dos Indicadores no Mapa Estratégico para um
determinado período, com visualização colorida representando o nível de
atingimento das metas, conforme exemplo abaixo:
·
Verde
= Meta Atingida.
·
Amarelo
= Meta não atingida, mas dentro de uma margem aceitável.
·
Vermelho
= Meta não atingida.
Figura 4
– Exemplo de Análise gráfica dos Indicadores
Na
análise deste exemplo (figura 4), utilizaremos apenas dos Objetivos que estão abaixo
das metas (caixa na cor vermelha). Nesta análise, traremos alguns
questionamentos que podem ser levantados na reunião de acompanhamento.
Ø Perspectiva de Processos:
® Na Busca pela Excelência em Tecnologia da Informação, não houve lançamento
de novos produtos.
a
Em
quais subprocessos do plano de ação ocorreram falhas que inviabilizaram o
Objetivo?
b
Quais
as alternativas técnicas e humanas para conseguir alcançar o objetivo?
c
A
Tecnologia utilizada é a mais recomendada?
d
O
material foi comprado de acordo com as especificações?
Ø Perspectiva de Mercado/Clientes
® Houve perda de Market Share, quando deveria ter havido
ganho de 15%.
a
O
plano de comissionamento não estimulou os vendedores?
b
O
problema é de percepção de qualidade do produto?
c
O
Preço de Venda está adequado aos Objetivos?
d
Houve
algum tipo de queda na atividade econômica?
Ø Perspectiva Financeira
® Não houve o aumento
de Receita e de Resultado previsto.
a
As
despesas e Custos estão em linha com o orçamento do período?
b
A
relação Quantidade x Preço está adequada?
6. Resumo do Planejamento (Ciclo)
O segredo do sucesso
deste processo é a continuidade das reuniões de análise e avaliação.
No início, os ciclos
tendem a ser mais curtos. Com o passar do tempo, se tornam mais longos.
O Líder do Grupo deve
ter atenção especial neste ponto, promovendo uma reunião diferente (lugar, hora,
etc.) e/ou fazendo rodízio na formação da Equipe, para que outros colaboradores
se sintam responsáveis pelos resultados também.
Na figura 5 abaixo,
um resumo do fluxo aqui apresentado:
Figura 5
– Ciclo do Planejamento Estratégico
Não
importa o tamanho da Empresa (Micro, Pequena ou Média), todas as definições
aqui apresentadas podem ser aplicadas.
E
então, vamos ao Planejamento para 2013?
Bruno F. Moura
(Outubro de 2012)
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(*) Balance Scorecard (BSC)
O Balance
Scorecard (BSC) foi criado na década de 90 (David Norton e Robert Kaplan, EUA),
utilizado uma ferramenta de mensuração que se baseava não somente em dados
financeiros, como também em dados não financeiros, com o objetivo de alinhar o
planejamento estratégico com as ações operacionais das empresas.
Por
comunicar a Missão e a Estratégia Corporativa através de um conjunto de indicadores
de medição de desempenho e pelo dinamismo do conceito, o BSC passou a ser
utilizado também como uma Ferramenta de Implantação da Estratégia, tornando-se
um Sistema de Gestão Estratégica Integrada.
Vantagens do BSC
-
Ordena conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e
inteligente, possibilitando a construção de um sistema de gestão estratégica
vinculada ao planejamento Corporativo.
-
Facilita a Comunicação da Estratégia e Alinha a organização com a mesma.
- Como
a formulação dos indicadores e das metas se baseia em dados tangíveis, o grau
de resistência à sua adoção tende a ser baixo.
-
Monitoramento fácil com visualização gráfica do nível de atingimento das metas.
- Por
ser flexível, permite foco nas ações de implementação e correção de falhas dos
processos.
- Promove
sinergia corporativa.
Desvantagens do BSC
- O BSC
não é uma meta, mas sim o instrumento de elaboração e aferição do atingimento
das mesmas.
- A
implantação do BSC exige das corporações:
·
Formação
de grupos de trabalho interdepartamentais para elaboração e validação dos
indicadores. O BSC deverá considerar as informações necessárias, tendo como
foco as metas a serem atingidas.
·
Sistemas
de coleta de informações e BI (Bisuness Inteligence) bem estruturados.
·
Treinamento
motivacional para todos os colaboradores.
- O BSC
não traz resultados imediatos. A análise prematura dos indicadores (base de
dados em formação) pode levar a conclusões e decisões erradas.
-
Existe um tempo, que dependerá de cada corporação, de aprendizado e melhor
utilização o BSC.
Literatura:
É fácil
encontrar na Internet e Livrarias publicações sobre o Balance Scorecard. Existe
muito material.
