Planejamento Estratégico para 2013

Outubro de 2012 já começou e muitas empresas (sejam elas Micro, Pequenas, Médias ou até Grandes) ainda não definiram o Planejamento de curto prazo (para 2013), nem tão pouco o de médio e longo prazo (2014 -> 20??).

Este panorama é mais comum do que possam pensar os leitores deste blog. Não ter planejamento das estratégias para os próximos anos significa que não existem ações específicas para que sejam atingidos os objetivos que, em geral, estão muito claros “na cabeça” do Empreendedor/Gestor. É certo que boa parte destas ações, para que alcancem os objetivos em 2013, não podem esperar para que sejam iniciadas só em 2013.

Como já foi publicado nos posts anteriores, a importância de Planejamento Estratégico é inquestionável. O que deve ser observado é a adequação dos métodos ao tamanho do negócio, pois vivemos numa época em que as metodologias estão muito voltadas para as grandes corporações (muito estruturadas), deixando as Micro, Pequenas e Médias Empresas à parte destas metodologias.

A seguir, analisaremos as possibilidades de adequação dos conceitos de Planejamento Estratégico, sempre levando em consideração que o Empreendedor/Gestor sabe infinitamente mais do seu negócio (incluindo suas nuances de operação, demanda e concorrência) do que o “Senhor Consultor”.

O trabalho de definir as metas e os indicadores de avaliação, bem como a análise destes indicadores para correções das ações (estatisticamente é quase impossível que um negócio possa atingir 100% das metas planejadas sem nenhuma correção de rota) deve ser efetuado por uma equipe composta por representantes de TODOS os departamentos/setores da Empresa, não importa o tamanho desta. A liderança desta equipe e o voto final é que devem ser exercidas pelo Empreendedor/Gestor.

(*) Aqui vale ressaltar a importância do Empreendedor/Gestor como líder desta equipe. Como líder, ele já “vem de fábrica com A autoridade”. É importante que ele exerça esta autoridade para apoiar a “liberdade criativa” desta equipe, tirando o maior proveito das ideias geradas e apoiando as correções de rumo como parte natural do processo.

É de igual importância que as reuniões desta equipe sejam efetuadas com total isolamento do dia a dia da Empresa para que não sofram interrupções. As opções são muito variadas, tanto para as reuniões efetuadas nas instalações da Empresa (ao final do expediente, aos finais de semana) ou fora delas (num hotel ou até mesmo em outro município). Datas e horários de início e fim também devem estar bem definidos.

1.     A primeira tarefa desta equipe é a análise do ambiente, identificando:

Ø  Pontos Fortes e Fracos da Empresa.

®      Capacidade Financeira

®      Estrutura de Custos e Despesas para cada área da Empresa.

®      Tabelas de Preços

®      Capacitação dos colaboradores

Ø  Oportunidades e Ameaças do contexto Econômico e do mercado de atuação da Empresa.

®      Previsão para 2013 do PIB (Brasil e Regiões de Interesse da Empresa)

®      Previsão de Crescimento para as atividades da Empresa

®      Principais Concorrentes: Capacidade Financeira, estrutura de Custo, tendência de Preços (altos ou baixos).

Ø  O que Ajuda e o que Atrapalha.

Ø  O que depende (Análise Interna) e o que não depende (Análise Externa) da Empresa.

A organização da análise do ambiente pode ser efetuada pela metodologia SWOT (exemplo na figura 1 abaixo), que facilita a visualização do contexto da Empresa.

Figura 1 – Exemplo de Análise SWOT

2.     Objetivos Estratégicos (Visão, aonde se quer chegar):

Caso não exista definição anterior, a equipe define a MISSÃO (Como a Empresa quer ser percebido pelos Clientes e pelo Mercado), a VISÃO (Quais os resultados espera obter daqui a determinado número de anos) e VALORES (Quais os comportamentos padronizados a Empresa, seus colaboradores, parceiros e fornecedores devem ter).

Como estamos falando do planejamento para 2013 e o gerenciamento dos indicadores será para este período, a Visão macro deve conter apenas os objetivos (resultados) esperados até o final de 2013.

Os objetivos da Visão são desmembrados sob quatro perspectivas:

®      FINANCEIRA

ü  Valores Financeiros -> Faturamento, Despesa, Resultado, Fluxo de Caixa, Estoque.

ü  Valores Financeiros médios por unidade vendida -> Custo, Preço.

®      CLIENTE

ü  Mercado -> Participação no mercado alvo.

ü  Criar e Oferecer Valor:

§  Clientes Atuais -> Satisfação, retenção (fidelização) e rentabilidade.

§  Clientes em Potencial -> Conquista de novos clientes.

®      PROCESSOS INTERNOS

ü  Processos de maior impacto na satisfação, retenção e rentabilidade dos clientes atuais, bem como na conquista de novos clientes.

ü  Criação de valor. Processos que criam um diferencial em relação aos concorrentes.

®      APRENDIZADO (CONHECIMENTO, INOVAÇÃO).

ü  Incrementar e manter em alto nível para TODOS os colaboradores:

§  Capacitação técnica;

§  Capacidade de Inovação;

§  Motivação e,

§  Alinhamento com as metas corporativas.

ü  Incrementar e manter em alto nível os sistemas de informação e apoio.

Este exercício de definição dos Objetivos gera uma ferramenta muito utilizada que é o BALANCE SCORECARD (BSC), que nada mais é do que uma Tabela de Indicadores Balanceados.

(*) ver considerações sobre o BSC ao final do blog.

Com a adoção do BSC, os critérios de medição do desempenho (principalmente dos dados não financeiros) migraram de INTANGÍVEIS (bom, ruim, rápido, lento etc.) para TANGÍVEIS (Valor, Porcentagem, Quantidade, Índice).

A representação gráfica da Visão e dos Objetivos em todas as perspectivas, bem como as diversas formas de relacionamento entre eles gera o Mapa Estratégico, como é exemplificado na figura 2 abaixo:

Figura 2 – Exemplo de Mapa Estratégico

3.     Com a definição dos Objetivos em todas as perspectivas e as cadeias de relacionamento entre eles, a próxima etapa é a elaboração de um quadro geral que tenha com clareza quais os Indicadores que vão ser utilizados, as Metas para estes indicadores e as Iniciativas necessárias para que estas metas sejam atingidas.

Abaixo, na figura 3, um quadro com exemplo resumido de Indicadores, Metas e Iniciativas, onde cada Iniciativa (Plano de Ação) possui sua meta medida por um Indicador (as metas para 2013 estão em amarelo). Cada Plano de Ação é composto de inúmeras etapas e todas devem estar contempladas minuciosamente para que possam ser medidas.

Figura 3 – Exemplo de Quadro de Indicadores, Metas e Iniciativas (Plano de Ação).

4.     Implantação dos Planos de Ação

Nesta fase, são implantados os planos de ação.

 É altamente recomendável que a equipe se divida em subgrupos, de modo a que, para a implantação de TODOS os Planos de Ação, exista pelo menos um membro da Equipe que participou de todo o processo.

5.     Avaliação de Resultados

A equipe deve se reunir com uma frequência tal que possibilite a análise dos Indicadores em relação às metas estipuladas. Após a análise, deve-se atuar nos Planos de Ação, providenciando a correção de rota para os que não estão no caminho das metas.

Atenção Líder (Empresário/Gestor):

v  É imperativo que, fruto das análises da Equipe, medidas de correção de rumo seja tomadas. É pouco provável que dê tudo certo!

v  Não entendam a formação desta equipe como sendo um “peso” para a Empresa. Se bem conduzida, esta operação levará a um maior índice de satisfação e de busca comum pelos objetivos.

v  Todos estão envolvidos. Não é hora de buscar culpados ou de crucificar alguém! A solução, na grande maioria dos casos, vem do grupo!

v  Importante: As conquistas dever ser reconhecidas e comemoradas, pois são de todos!

Na figura 4 abaixo, um exemplo da representação gráfica dos Indicadores no Mapa Estratégico para um determinado período, com visualização colorida representando o nível de atingimento das metas, conforme exemplo abaixo:

·         Verde = Meta Atingida.

·         Amarelo = Meta não atingida, mas dentro de uma margem aceitável.

·         Vermelho = Meta não atingida.

Figura 4 – Exemplo de Análise gráfica dos Indicadores

Na análise deste exemplo (figura 4), utilizaremos apenas dos Objetivos que estão abaixo das metas (caixa na cor vermelha). Nesta análise, traremos alguns questionamentos que podem ser levantados na reunião de acompanhamento.

Ø  Perspectiva de Processos:

®      Na Busca pela Excelência em Tecnologia da Informação, não houve lançamento de novos produtos.

a      Em quais subprocessos do plano de ação ocorreram falhas que inviabilizaram o Objetivo?

b      Quais as alternativas técnicas e humanas para conseguir alcançar o objetivo?

c      A Tecnologia utilizada é a mais recomendada?

d      O material foi comprado de acordo com as especificações?

Ø  Perspectiva de Mercado/Clientes

®      Houve perda de Market Share, quando deveria ter havido ganho de 15%.

a      O plano de comissionamento não estimulou os vendedores?

b      O problema é de percepção de qualidade do produto?

c      O Preço de Venda está adequado aos Objetivos?

d      Houve algum tipo de queda na atividade econômica?

Ø  Perspectiva Financeira

®      Não houve o aumento de Receita e de Resultado previsto.

a      As despesas e Custos estão em linha com o orçamento do período?

b      A relação Quantidade x Preço está adequada?

6.     Resumo do Planejamento (Ciclo)

O segredo do sucesso deste processo é a continuidade das reuniões de análise e avaliação.

No início, os ciclos tendem a ser mais curtos. Com o passar do tempo, se tornam mais longos.

O Líder do Grupo deve ter atenção especial neste ponto, promovendo uma reunião diferente (lugar, hora, etc.) e/ou fazendo rodízio na formação da Equipe, para que outros colaboradores se sintam responsáveis pelos resultados também.

Na figura 5 abaixo, um resumo do fluxo aqui apresentado:

Figura 5 – Ciclo do Planejamento Estratégico

Não importa o tamanho da Empresa (Micro, Pequena ou Média), todas as definições aqui apresentadas podem ser aplicadas.

E então, vamos ao Planejamento para 2013?

Bruno F. Moura

(Outubro de 2012)

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(*) Balance Scorecard (BSC)

O Balance Scorecard (BSC) foi criado na década de 90 (David Norton e Robert Kaplan, EUA), utilizado uma ferramenta de mensuração que se baseava não somente em dados financeiros, como também em dados não financeiros, com o objetivo de alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais das empresas.

Por comunicar a Missão e a Estratégia Corporativa através de um conjunto de indicadores de medição de desempenho e pelo dinamismo do conceito, o BSC passou a ser utilizado também como uma Ferramenta de Implantação da Estratégia, tornando-se um Sistema de Gestão Estratégica Integrada.

Vantagens do BSC

- Ordena conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente, possibilitando a construção de um sistema de gestão estratégica vinculada ao planejamento Corporativo.

- Facilita a Comunicação da Estratégia e Alinha a organização com a mesma.

- Como a formulação dos indicadores e das metas se baseia em dados tangíveis, o grau de resistência à sua adoção tende a ser baixo.

- Monitoramento fácil com visualização gráfica do nível de atingimento das metas.

- Por ser flexível, permite foco nas ações de implementação e correção de falhas dos processos.

- Promove sinergia corporativa.

Desvantagens do BSC

- O BSC não é uma meta, mas sim o instrumento de elaboração e aferição do atingimento das mesmas.

- A implantação do BSC exige das corporações:

·         Formação de grupos de trabalho interdepartamentais para elaboração e validação dos indicadores. O BSC deverá considerar as informações necessárias, tendo como foco as metas a serem atingidas.

·         Sistemas de coleta de informações e BI (Bisuness Inteligence) bem estruturados.

·         Treinamento motivacional para todos os colaboradores.

- O BSC não traz resultados imediatos. A análise prematura dos indicadores (base de dados em formação) pode levar a conclusões e decisões erradas.

- Existe um tempo, que dependerá de cada corporação, de aprendizado e melhor utilização o BSC.

Literatura:

É fácil encontrar na Internet e Livrarias publicações sobre o Balance Scorecard. Existe muito material.