Para que fique bem clara esta ampla aplicabilidade, escolhi uma
atividade que a maioria das pessoas utiliza, mas dificilmente considera como um
negócio: TÁXI.
Nos dois posts anteriores (Parte
1 e 2), falamos da aplicação de Gestão
Comercial e Planejamento &
Controle nesta atividade. Neste último post (Parte 3), falaremos sobre Precificação
Estratégica, Produtividade e Qualidade.
Parte 3 – Precificação
Estratégica, Produtividade e Qualidade.
Nos posts anteriores, vimos que, mesmo num Táxi,
podemos aplicar:
ü Gestão Comercial:
®
Escutar o
cliente (que antigamente tinha a
denominação de passageiro), descobrir o que eles mais desejam de modo a focar
na entrega deste desejo.
®
Cuidar da
aparência da “loja” (seu veículo).
®
Estabelecer
uma comunicação direta e contínua visando à fidelização do seu cliente.
ü Planejamento e Controle:
®
Analisar
e buscar a melhoria de alguns indicadores:
Ø Quanto estou ganhando mensalmente
com a atividade.
Ø Quantos dias são necessários
trabalhar para pagar as despesas fixas (prestação do carro, INSS, Mensalidade
da Cooperativa, etc.).
Ø Qual a minha média de faturamento
por viagem.
Ø Quantos KM são percorridos em
média por viagem.
Agora, vamos nos concentrar nas opções para
aumentar ou resgatar a LUCRATIVIDADE
do negócio (nunca se esqueça: Táxi é um
negócio!) utilizando Precificação
Estratégica, Produtividade e Qualidade.
Quais as Estratégias que podemos utilizar para
melhorar a LUCRATIVIDADE? Para responder a esta pergunta, vamos recapitular o
que é Estratégia (post Estratégia de Preços deste blog):
Estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos. Para ter uma Estratégia, precisamos atuar de forma
diferente, com inteligência e planejamento.
Sun Tzu,
estrategista militar do século IV a.C. escreveu: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas”.
v No
nosso caso, “conhecer o inimigo” é conhecer o ambiente externo, o mercado (Concorrentes
e Clientes).
v O
conhecimento de nós mesmos é resultado das análises dos indicadores financeiros
e não financeiros (Parte 2 – Planejamento & Controle) aliada ao
comportamento na nossa “loja”, ou seja, nosso veículo - Aparência e Conforto,
Qualidade e Comunicação (Parte 1 – Gestão Comercial).
Vamos agora exemplificar algumas propostas para
melhoria da LUCRATIVIDADE, nunca esquecendo os conceitos derivados das análises
de Sun Tzu:
Ø Selecione os mercados em que você competirá
®
Selecionar
em que regiões da cidade atuar e a que tipo de clientes atender mais
frequentemente.
Ø Organize os seus recursos
®
Dentro da
Capacidade Financeira e da estratégia escolhida, selecionar:
§ Meios de comunicação (Rádio,
Celular, Panfleto).
§ Estrutura de Operação (Ponto,
Cooperativa).
§ Tipo de veículo.
Ø Implemente as ações competitivas planejadas
®
Aplicar as
Estratégias selecionadas nos mercados e clientes selecionados.
Ø Gerencie as Contingências
®
Analisar
os efeitos da Aplicação das Estratégias e, caso seja necessário, providenciar a
correção das mesmas.
§ Importante: Não existe Estratégia
Infalível. Fique atento para os resultados das ações aplicadas. Analise o
resultado de cada ação de acordo com o prazo esperado (curto, médio ou longo).
Feita a introdução, vamos analisar algumas opções
de aplicação dos conceitos de Precificação Estratégica ao negócio Táxi,
partindo da tabela 1 abaixo e nunca esquecendo que:
·
Esperamos
atingir os objetivos e metas planejados, mas não podemos esquecer que, do outro
lado existe o imponderável. Estaremos apostando no nosso planejamento, mas
devemos estar atentos para administrar realidades adversas (as Contingências a
que Sun Tzu se referia).
·
Riscos e
Dificuldades fazem parte. A análise comparativa entre o planejado e o real deve
levar em consideração este fato.
Tabela1 – Resultado Atual da
Operação Mensal de um Táxi
1. Proposta: Melhoria do Resultado, aumentando o valor médio por KM
percorrido e receita por km percorrido.
® Utilizando a Tabela de Preços que
é igual para TODOS os Taxistas (é definida pela Prefeitura da cidade), podemos
direcionar as viagens para que durem menos tempo, sejam mais recorrentes e
tragam Resultado melhor.
· Por que (objetivo)?
Ø Menor tempo significa maior
possibilidade de viagens por dia
Ø Menor KM percorrido por viagem
significa estar mais próximo à Bandeirada
Ø A Bandeirada é um valor fixo pago
ao Taxista, independente da KM rodada. A composição do valor da viagem é a
Bandeirada mais o KM percorrido. No Rio de Janeiro, na Bandeira 1, o valor da
Bandeirada é de R$ 4,70 e o valor por km percorrido é de R$ 1,70 (ver exemplos
abaixo):
ü Uma corrida de 2 km terá o valor
de R$ 8,10 (R$ 4,70 + 2*R$ 1,70). O Valor da Receita por km desta viagem para o
Taxista será de R$ 4,05 (R$8,10 / 2 km).
ü Já uma corrida de 15 km terá o
valor de R$ 30,20 (R$ 4,70 + 15*R$ 1,70). O Valor da Receita por km desta
viagem para o Taxista será de R$ 2,01 (R$30,20 / 15 km). Note que este o valor
por KM rodado é menos da metade do valor para a viagem de 2 km.
· Como (plano de ação)?
Ø Se associar (cooperativa, grupo, etc.)
com um ou mais pontos. A característica principal deste(s) ponto(s) deve ser a
de possuir GRANDE quantidade de viagens CURTAS durante o dia.
Ø Ter uma vasta rede de cartões
distribuídos para clientes na área de atuação deste PONTO (condomínios,
comércio e empresas) e comunicar aos seus clientes que está à disposição fisicamente
(citar dias e horários) e virtualmente (celular, rádio, smartphone, etc.).
ü Atenção: é necessário que seja
efetuado um trabalho prévio de pesquisa para encontrar o(s) ponto(s) que se
enquadram nos objetivos.
· Processo (execução)
Ø Definido(s) o(s) ponto(s), iniciar
a aplicação da estratégia.
ü Definir o prazo, em nº de dias,
para a 1ª avaliação (muito importante). Não pode ser curto demais (pode
resultar em “verdades” enganosas) nem tão pouco longo demais (se a estratégia
se mostrar totalmente errônea, pode-se perder dinheiro).
ü Utilizando seu HARDWARE (aquela
caderneta de cinco reais), fazer as anotações diárias e bem detalhadas, efetuar
os cálculos dos Indicadores e compará-los com a situação atual e a situação planejada.
i. Receita (faturamento)
ii. Quantidade de Viagens
iii. Km percorrida
iv. Despesas Diretas
v. Km Rodados por viagem= KM/nº de
viagens
vi. Receita por Viagem=Receita/nº de
viagens
vii. Receita por km rodados=Receita/km
rodados
viii. Despesa Direta por Viagem=Despesa
Direta/nº de viagens
ix. Despesa Direta por km
rodados=Despesa Direta/km rodados
x. Quantos Clientes são primeira vez
e quantos já são conhecidos.
ü Executar a análise dos
Indicadores da situação Atual x Planejado x 1º período. Para Facilitar o
entendimento, usaremos a tabela 2 abaixo como exemplo:
Tabela2 – Análise Perfil Atual x
Corridas Curtas (Planejado e 1º período de avaliação)
Ø Planejado: Na coluna do meio (Viagens
Curtas Planejamento), vemos que o objetivo era obter:
®
Maior Quantidade de Viagens por
dia (23 x 11), menor km rodados por dia (138
x 171), maior Receita por km rodados por
viagem (+24% R$ 2,48 x R$2,00), que resultariam em valor de Receita mensal muito próximo ao
atual (R$ 9.252,00).
®
Com a menor
quilometragem, haveria redução das Despesas
Diretas no mês, gerando maior Margem
Mensal (+12% = + R$ 695,00) e,
consequentemente, maior Resultado mensal
(+18% = + R$ 695,00).
Ø Real 1º período: Analisando
os indicadores da coluna da direita (Real do 1º período), vemos que os resultados
obtidos em comparação ao Planejado foram:
®
Quantidade de Viagens por dia menor em 52% (11 x 23), menor
quantidade de km rodados por dia (110 x 138), menor Receita por km rodados por
viagem (-13% R$ 2,17 x R$
2,48), que resultaram em Receita inferior (-30%
= - R$ 2.808,00) que a planejada (R$ 6.444,00 x R$ 9.252,00).
®
A redução de R$ 554,00 na Despesa Direta no mês não foi suficiente para igualar
a queda da Receita no mês, tendo resultado em uma Margem Mensal menor (-35%
= - R$ 2.254,00) que o planejado (R$
4.271,00 x 6.525,00) e, consequentemente, em um Resultado mensal menor (-50%
= - R$ 2.254,00) que o planejado (R$ 2.271,00 x R$ 4.525,00).
Ø Observações:
®
Analisar
os prováveis motivos para que a média da quantidade de viagens tenha sido muito
menor (com tempo e quilometragem maiores) que a planejada.
(1) Verificar se este comportamento (média)
se manteve estável durante todas as semanas do período ou está evoluindo (por
exemplo, se na última semana do período a quantidade de viagens já foi maior,
com menor tempo e quilometragem).
(2) Analisar se o ponto/Cooperativa
dispõe de estrutura de comunicação eficiente.
(3) Analisar se o ponto/Cooperativa
tem o tipo de demanda desejada.
(4) Analisar qual o % dos Clientes são
primeira vez e qual o % já é composto por viagens anteriores/indicação.
Ø Tomar as decisões, fazer os ajustes decorrentes destas (Objetivos, Plano
de Ação e Processo), retomando o ciclo de acompanhamento.
2. Proposta: Melhoria do Resultado, aumentando o valor médio por viagem e a
quilometragem e reduzindo a receita por km percorrido.
® Fazendo preferencialmente
corridas mais longas, aumenta-se a Receita, a Margem e, consequentemente o Resultado.
· Por que (objetivo)?
Ø Aumentar a Receita por viagem
Ø Aumentar o tempo em viagens,
ficando menos tempo parado.
Ø Diminuir em um dia o tempo
necessário para pagamento das Despesas Fixas.
· Como (plano de ação)?
Ø Se associar a uma Cooperativa ou
Grupo com excelente estrutura de comunicação. A característica principal desta
Cooperativa é possuir uma grande base de clientes com forte demanda para
viagens médias e grandes distribuídas ao longo do dia.
ü Não se esquecer de distribuir seu
cartão de visitas aos clientes para fidelização.
ü Atenção: É necessário que seja
efetuado um trabalho prévio de pesquisa para encontrar a(s) Cooperativa(s) e
Grupo(s) que se enquadram nos objetivos.
· Processo (execução)
Ø Definido(s) o(s) ponto(s),
iniciar a aplicação da estratégia.
ü Definir o prazo, em nº de dias,
para a 1ª avaliação (muito importante). Não pode ser curto demais (pode
resultar em “verdades” enganosas) nem tão pouco longo demais (se a estratégia
se mostrar totalmente errônea, pode-se perder dinheiro).
ü Utilizando seu HARDWARE (aquela
caderneta de 5 reais), fazer as anotações diárias e bem detalhadas, efetuar os
cálculos dos Indicadores e compará-los com a situação atual e a situação
planejada.
i. Receita (faturamento)
ii. Quantidade de Viagens
iii. Km percorrida
iv. Despesas Diretas
v. Km Rodados por viagem= KM/nº de
viagens
vi. Receita por Viagem=Receita/nº de
viagens
vii. Receita por km rodados=Receita/km
rodados
viii. Despesa Direta por Viagem=Despesa
Direta/nº de viagens
ix. Despesa Direta por km
rodados=Despesa Direta/km rodados
x. Quantos Clientes são primeira vez
e quantos já são conhecidos.
ü Executar a análise dos
Indicadores da situação Atual x Planejado x 1º período. Para Facilitar o
entendimento, usaremos a tabela 3 abaixo como exemplo:
Tabela3 – Análise Perfil Atual x
Corridas Médias/Longas (Planejado e 1º período de avaliação)
Ø Planejado: Na coluna do meio (Viagens Médias/Longas
Planejamento), vemos que o objetivo era obter:
®
Maior valor de Receita por viagem
(R$ 50,08 x 31,51), gerando maior Margem por dia trabalhado (R$ 244,36 x 215,93).
®
Com a maior
Margem por dia trabalhado, a quantidade
de dias para pagamento das Despesas Fixas seria reduzido de 9 para 8.
®
Maior Margem Mensal (+13% = + R$ 768,00) e, consequentemente, maior Resultado mensal (+20%
= + R$ 768,00).
Ø Real 1º período: Analisando
os indicadores da coluna da direita (Real do 1º período), vemos que os resultados
obtidos em comparação ao Planejado foram:
®
Quantidade de Viagens por dia menor em 38% (5 x 8) e a redução na Margem por dia trabalhado (-19%
= - R$ 46,42) resultaram em Receita mensal inferior (-18%
= - R$ 1.922,00) que a planejada (R$ 8.896,00 x R$ 10.818,00).
®
A redução de R$ 664,00 na Despesa Direta no mês não foi suficiente para igualar
a queda da Receita no mês, tendo resultado em uma Margem Mensal menor (-19%
= - R$ 1.259,00) que o planejado (R$ 5.339,00
x 6.598,00) e, consequentemente, em um Resultado mensal menor (-27%
= - R$ 1.259,00) que o planejado (R$3.339,00 x R$ 4.598,00).
Ø Observações:
®
Analisar
os prováveis motivos para que a média da quantidade de viagens tenha sido muito
menor (com tempo e quilometragem maiores) que a planejada, gerando perda de
tempo com longos retornos para a área de atuação sem Clientes.
(1) Verificar se este comportamento
(média) se manteve estável durante todas as semanas do período ou está
evoluindo (por exemplo, se na última semana do período a quantidade de viagens
já foi maior, com menor tempo e quilometragem).
(2) Analisar se o Grupo/Cooperativa
dispõe de estrutura de comunicação eficiente.
(3) Analisar se o Grupo/Cooperativa
tem o tipo de demanda desejada.
(4) Analisar qual o % dos Clientes são
primeira vez e qual o % já é composto por viagens anteriores/indicação.
Ø Tomar as decisões, fazer os ajustes decorrentes destas (Objetivos, Plano
de Ação e Processo), retomando o ciclo de acompanhamento.
Estas foram apenas duas propostas de Avaliação. Existem infinitas
possibilidades de definir quais os objetivos de Precificação Estratégica, estruturar um Plano de Ação, acompanhar
os Resultados obtidos e efetuar as correções necessárias visando atingir o
nível de Produtividade e Qualidade
esperados.
Utilizando o recurso de “bater na mesma tecla”, é importante entender
que os princípios teóricos de Precificação Estratégica, Produtividade e
Qualidade aplicados na atividade de um Taxista não diferem de qualquer outro
negócio.
Vimos aqui estratégias para aumentar o Preço médio de um produto ou
serviço e suas implicações na demanda, análise das variações do Mercado. Entendemos
que a principal motivação na Formação do Preço é a Lucratividade Esperada e que
cada item acima pode ser aplicado a qualquer empreendimento, seja ele Produção,
Transporte, Compra&Venda ou Prestação de Serviços.
Bruno F.
Moura
(Outubro
de 2012)
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