TÁXI: Como obter maior lucratividade na Prestação de Serviços – Parte 3 (última) – Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Esta série de posts mostra como Gestão Comercial, Planejamento e Controle, Precificação Estratégica e Produtividade & Qualidade são aplicáveis a qualquer atividade econômica (Fabricação, Venda ou Prestação de Serviços).

Para que fique bem clara esta ampla aplicabilidade, escolhi uma atividade que a maioria das pessoas utiliza, mas dificilmente considera como um negócio: TÁXI.

Nos dois posts anteriores (Parte 1 e 2), falamos da aplicação de Gestão Comercial e Planejamento & Controle nesta atividade. Neste último post (Parte 3), falaremos sobre Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Parte 3 – Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Nos posts anteriores, vimos que, mesmo num Táxi, podemos aplicar:

ü  Gestão Comercial:

®      Escutar o cliente (que antigamente tinha a denominação de passageiro), descobrir o que eles mais desejam de modo a focar na entrega deste desejo.

®      Cuidar da aparência da “loja” (seu veículo).

®      Estabelecer uma comunicação direta e contínua visando à fidelização do seu cliente.

ü  Planejamento e Controle:

®      Analisar e buscar a melhoria de alguns indicadores:

Ø  Quanto estou ganhando mensalmente com a atividade.

Ø  Quantos dias são necessários trabalhar para pagar as despesas fixas (prestação do carro, INSS, Mensalidade da Cooperativa, etc.).

Ø  Qual a minha média de faturamento por viagem.

Ø  Quantos KM são percorridos em média por viagem.

Agora, vamos nos concentrar nas opções para aumentar ou resgatar a LUCRATIVIDADE do negócio (nunca se esqueça: Táxi é um negócio!) utilizando Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Quais as Estratégias que podemos utilizar para melhorar a LUCRATIVIDADE? Para responder a esta pergunta, vamos recapitular o que é Estratégia (post Estratégia de Preços deste blog):

Estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos. Para ter uma Estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento. Sun Tzu, estrategista militar do século IV a.C. escreveu: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”.

v  No nosso caso, “conhecer o inimigo” é conhecer o ambiente externo, o mercado (Concorrentes e Clientes).

v  O conhecimento de nós mesmos é resultado das análises dos indicadores financeiros e não financeiros (Parte 2 – Planejamento & Controle) aliada ao comportamento na nossa “loja”, ou seja, nosso veículo - Aparência e Conforto, Qualidade e Comunicação (Parte 1 – Gestão Comercial).

Vamos agora exemplificar algumas propostas para melhoria da LUCRATIVIDADE, nunca esquecendo os conceitos derivados das análises de Sun Tzu:

Ø  Selecione os mercados em que você competirá

®      Selecionar em que regiões da cidade atuar e a que tipo de clientes atender mais frequentemente.

Ø  Organize os seus recursos

®      Dentro da Capacidade Financeira e da estratégia escolhida, selecionar:

§  Meios de comunicação (Rádio, Celular, Panfleto).

§  Estrutura de Operação (Ponto, Cooperativa).

§  Tipo de veículo.

Ø  Implemente as ações competitivas planejadas

®      Aplicar as Estratégias selecionadas nos mercados e clientes selecionados.

Ø  Gerencie as Contingências

®      Analisar os efeitos da Aplicação das Estratégias e, caso seja necessário, providenciar a correção das mesmas.

§  Importante: Não existe Estratégia Infalível. Fique atento para os resultados das ações aplicadas. Analise o resultado de cada ação de acordo com o prazo esperado (curto, médio ou longo).

Feita a introdução, vamos analisar algumas opções de aplicação dos conceitos de Precificação Estratégica ao negócio Táxi, partindo da tabela 1 abaixo e nunca esquecendo que:

·         Esperamos atingir os objetivos e metas planejados, mas não podemos esquecer que, do outro lado existe o imponderável. Estaremos apostando no nosso planejamento, mas devemos estar atentos para administrar realidades adversas (as Contingências a que Sun Tzu se referia).

·         Riscos e Dificuldades fazem parte. A análise comparativa entre o planejado e o real deve levar em consideração este fato.

Tabela1 – Resultado Atual da Operação Mensal de um Táxi

1.     Proposta: Melhoria do Resultado, aumentando o valor médio por KM percorrido e receita por km percorrido.

®     Utilizando a Tabela de Preços que é igual para TODOS os Taxistas (é definida pela Prefeitura da cidade), podemos direcionar as viagens para que durem menos tempo, sejam mais recorrentes e tragam Resultado melhor.

·   Por que (objetivo)?

Ø  Menor tempo significa maior possibilidade de viagens por dia

Ø  Menor KM percorrido por viagem significa estar mais próximo à Bandeirada

Ø  A Bandeirada é um valor fixo pago ao Taxista, independente da KM rodada. A composição do valor da viagem é a Bandeirada mais o KM percorrido. No Rio de Janeiro, na Bandeira 1, o valor da Bandeirada é de R$ 4,70 e o valor por km percorrido é de R$ 1,70 (ver exemplos abaixo):

ü  Uma corrida de 2 km terá o valor de R$ 8,10 (R$ 4,70 + 2*R$ 1,70). O Valor da Receita por km desta viagem para o Taxista será de R$ 4,05 (R$8,10 / 2 km).

ü  Já uma corrida de 15 km terá o valor de R$ 30,20 (R$ 4,70 + 15*R$ 1,70). O Valor da Receita por km desta viagem para o Taxista será de R$ 2,01 (R$30,20 / 15 km). Note que este o valor por KM rodado é menos da metade do valor para a viagem de 2 km.

·   Como (plano de ação)?

Ø  Se associar (cooperativa, grupo, etc.) com um ou mais pontos. A característica principal deste(s) ponto(s) deve ser a de possuir GRANDE quantidade de viagens CURTAS durante o dia.

Ø  Ter uma vasta rede de cartões distribuídos para clientes na área de atuação deste PONTO (condomínios, comércio e empresas) e comunicar aos seus clientes que está à disposição fisicamente (citar dias e horários) e virtualmente (celular, rádio, smartphone, etc.).

ü  Atenção: é necessário que seja efetuado um trabalho prévio de pesquisa para encontrar o(s) ponto(s) que se enquadram nos objetivos.

·   Processo (execução)

Ø  Definido(s) o(s) ponto(s), iniciar a aplicação da estratégia.

ü  Definir o prazo, em nº de dias, para a 1ª avaliação (muito importante). Não pode ser curto demais (pode resultar em “verdades” enganosas) nem tão pouco longo demais (se a estratégia se mostrar totalmente errônea, pode-se perder dinheiro).

ü  Utilizando seu HARDWARE (aquela caderneta de cinco reais), fazer as anotações diárias e bem detalhadas, efetuar os cálculos dos Indicadores e compará-los com a situação atual e a situação planejada.

                                                                                          i.    Receita (faturamento)

                                                                                         ii.    Quantidade de Viagens

                                                                                        iii.    Km percorrida

                                                                                        iv.    Despesas Diretas

                                                                                         v.    Km Rodados por viagem= KM/nº de viagens

                                                                                        vi.    Receita por Viagem=Receita/nº de viagens

                                                                                       vii.    Receita por km rodados=Receita/km rodados

                                                                                      viii.    Despesa Direta por Viagem=Despesa Direta/nº de viagens

                                                                                        ix.    Despesa Direta por km rodados=Despesa Direta/km rodados

                                                                                         x.    Quantos Clientes são primeira vez e quantos já são conhecidos.

ü  Executar a análise dos Indicadores da situação Atual x Planejado x 1º período. Para Facilitar o entendimento, usaremos a tabela 2 abaixo como exemplo:

Tabela2 – Análise Perfil Atual x Corridas Curtas (Planejado e 1º período de avaliação)

Ø  Planejado: Na coluna do meio (Viagens Curtas Planejamento), vemos que o objetivo era obter:

®      Maior Quantidade de Viagens por dia (23 x 11), menor km rodados por dia (138 x 171), maior Receita por km rodados por viagem (+24% R$ 2,48 x R$2,00), que resultariam em valor de Receita mensal muito próximo ao atual (R$ 9.252,00).

®      Com a menor quilometragem, haveria redução das Despesas Diretas no mês, gerando maior Margem Mensal (+12% = + R$ 695,00) e, consequentemente, maior Resultado mensal (+18% = + R$ 695,00).

Ø  Real 1º período: Analisando os indicadores da coluna da direita (Real do 1º período), vemos que os resultados obtidos em comparação ao Planejado foram:

®      Quantidade de Viagens por dia menor em 52% (11 x 23), menor quantidade de km rodados por dia (110 x 138), menor Receita por km rodados por viagem (-13% R$ 2,17 x R$ 2,48), que resultaram em Receita inferior (-30% = - R$ 2.808,00) que a planejada (R$ 6.444,00 x R$ 9.252,00).

®      A redução de R$ 554,00 na Despesa Direta no mês não foi suficiente para igualar a queda da Receita no mês, tendo resultado em uma Margem Mensal menor (-35% = - R$ 2.254,00) que o planejado (R$ 4.271,00 x 6.525,00) e, consequentemente, em um Resultado mensal menor (-50% = - R$ 2.254,00) que o planejado (R$ 2.271,00 x R$ 4.525,00).

Ø  Observações:

®      Analisar os prováveis motivos para que a média da quantidade de viagens tenha sido muito menor (com tempo e quilometragem maiores) que a planejada.

(1)   Verificar se este comportamento (média) se manteve estável durante todas as semanas do período ou está evoluindo (por exemplo, se na última semana do período a quantidade de viagens já foi maior, com menor tempo e quilometragem).

(2)   Analisar se o ponto/Cooperativa dispõe de estrutura de comunicação eficiente.

(3)   Analisar se o ponto/Cooperativa tem o tipo de demanda desejada.

(4)   Analisar qual o % dos Clientes são primeira vez e qual o % já é composto por viagens anteriores/indicação.

Ø  Tomar as decisões, fazer os ajustes decorrentes destas (Objetivos, Plano de Ação e Processo), retomando o ciclo de acompanhamento.

2.     Proposta: Melhoria do Resultado, aumentando o valor médio por viagem e a quilometragem e reduzindo a receita por km percorrido.

®     Fazendo preferencialmente corridas mais longas, aumenta-se a Receita, a Margem e, consequentemente o Resultado.

·   Por que (objetivo)?

Ø  Aumentar a Receita por viagem

Ø  Aumentar o tempo em viagens, ficando menos tempo parado.

Ø  Diminuir em um dia o tempo necessário para pagamento das Despesas Fixas.

·   Como (plano de ação)?

Ø  Se associar a uma Cooperativa ou Grupo com excelente estrutura de comunicação. A característica principal desta Cooperativa é possuir uma grande base de clientes com forte demanda para viagens médias e grandes distribuídas ao longo do dia.

ü  Não se esquecer de distribuir seu cartão de visitas aos clientes para fidelização.

ü  Atenção: É necessário que seja efetuado um trabalho prévio de pesquisa para encontrar a(s) Cooperativa(s) e Grupo(s) que se enquadram nos objetivos.

·   Processo (execução)

Ø  Definido(s) o(s) ponto(s), iniciar a aplicação da estratégia.

ü  Definir o prazo, em nº de dias, para a 1ª avaliação (muito importante). Não pode ser curto demais (pode resultar em “verdades” enganosas) nem tão pouco longo demais (se a estratégia se mostrar totalmente errônea, pode-se perder dinheiro).

ü  Utilizando seu HARDWARE (aquela caderneta de 5 reais), fazer as anotações diárias e bem detalhadas, efetuar os cálculos dos Indicadores e compará-los com a situação atual e a situação planejada.

                                                                                          i.    Receita (faturamento)

                                                                                         ii.    Quantidade de Viagens

                                                                                        iii.    Km percorrida

                                                                                        iv.    Despesas Diretas

                                                                                         v.    Km Rodados por viagem= KM/nº de viagens

                                                                                        vi.    Receita por Viagem=Receita/nº de viagens

                                                                                       vii.    Receita por km rodados=Receita/km rodados

                                                                                      viii.    Despesa Direta por Viagem=Despesa Direta/nº de viagens

                                                                                        ix.    Despesa Direta por km rodados=Despesa Direta/km rodados

                                                                                         x.    Quantos Clientes são primeira vez e quantos já são conhecidos.

ü  Executar a análise dos Indicadores da situação Atual x Planejado x 1º período. Para Facilitar o entendimento, usaremos a tabela 3 abaixo como exemplo:

Tabela3 – Análise Perfil Atual x Corridas Médias/Longas (Planejado e 1º período de avaliação)

Ø  Planejado: Na coluna do meio (Viagens Médias/Longas Planejamento), vemos que o objetivo era obter:

®      Maior valor de Receita por viagem (R$ 50,08 x 31,51), gerando maior Margem por dia trabalhado (R$ 244,36 x 215,93).

®      Com a maior Margem por dia trabalhado, a quantidade de dias para pagamento das Despesas Fixas seria reduzido de 9 para 8.

®      Maior Margem Mensal (+13% = + R$ 768,00) e, consequentemente, maior Resultado mensal (+20% = + R$ 768,00).

Ø  Real 1º período: Analisando os indicadores da coluna da direita (Real do 1º período), vemos que os resultados obtidos em comparação ao Planejado foram:

®      Quantidade de Viagens por dia menor em 38% (5 x 8) e a redução na Margem por dia trabalhado (-19% = - R$ 46,42) resultaram em Receita mensal inferior (-18% = - R$ 1.922,00) que a planejada (R$ 8.896,00 x R$ 10.818,00).

®      A redução de R$ 664,00 na Despesa Direta no mês não foi suficiente para igualar a queda da Receita no mês, tendo resultado em uma Margem Mensal menor (-19% = - R$ 1.259,00) que o planejado (R$ 5.339,00 x 6.598,00) e, consequentemente, em um Resultado mensal menor (-27% = - R$ 1.259,00) que o planejado (R$3.339,00 x R$ 4.598,00).

Ø  Observações:

®      Analisar os prováveis motivos para que a média da quantidade de viagens tenha sido muito menor (com tempo e quilometragem maiores) que a planejada, gerando perda de tempo com longos retornos para a área de atuação sem Clientes.

(1)   Verificar se este comportamento (média) se manteve estável durante todas as semanas do período ou está evoluindo (por exemplo, se na última semana do período a quantidade de viagens já foi maior, com menor tempo e quilometragem).

(2)   Analisar se o Grupo/Cooperativa dispõe de estrutura de comunicação eficiente.

(3)   Analisar se o Grupo/Cooperativa tem o tipo de demanda desejada.

(4)   Analisar qual o % dos Clientes são primeira vez e qual o % já é composto por viagens anteriores/indicação.

Ø  Tomar as decisões, fazer os ajustes decorrentes destas (Objetivos, Plano de Ação e Processo), retomando o ciclo de acompanhamento.

Estas foram apenas duas propostas de Avaliação. Existem infinitas possibilidades de definir quais os objetivos de Precificação Estratégica, estruturar um Plano de Ação, acompanhar os Resultados obtidos e efetuar as correções necessárias visando atingir o nível de Produtividade e Qualidade esperados.

Utilizando o recurso de “bater na mesma tecla”, é importante entender que os princípios teóricos de Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade aplicados na atividade de um Taxista não diferem de qualquer outro negócio.

Vimos aqui estratégias para aumentar o Preço médio de um produto ou serviço e suas implicações na demanda, análise das variações do Mercado. Entendemos que a principal motivação na Formação do Preço é a Lucratividade Esperada e que cada item acima pode ser aplicado a qualquer empreendimento, seja ele Produção, Transporte, Compra&Venda ou Prestação de Serviços.

Bruno F. Moura

(Outubro de 2012)

TÁXI: Como obter maior lucratividade na Prestação de Serviços – Parte 2 – Planejamento e Controle

Esta série de posts mostra como Gestão Comercial, Planejamento e Controle, Precificação Estratégica e Produtividade & Qualidade são aplicáveis a qualquer atividade econômica (Fabricação, Venda ou Prestação de Serviços).

Para que fique bem clara esta ampla aplicabilidade, escolhi uma atividade que a maioria das pessoas utiliza, mas dificilmente considera como um negócio: TÁXI.

No post anterior (Parte 1), falamos da aplicação de Gestão Comercial nesta atividade. No atual (Parte 2), falaremos sobre Planejamento e Controle.

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“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” (Peter Drucker).

A importância de Controle e Gestão é inquestionável. O que deve ser observado é a ADEQUAÇÃO DOS MÉTODOS ao TAMANHO DO NEGÓCIO.

Vivemos numa época em que as estratégias estão muito voltadas para as GRANDES CORPORAÇÕES, assim como a linguagem de demonstração das Ferramentas de Gestão.

Vejamos a aplicação destes conceitos “DE OUTRO MUNDO” nas atividades de um empreendedor, seja ele um PRESTADOR DE SERVIÇOS (TAXISTA, PIPOQUEIRO, PINTOR, MESTRE DE OBRAS, EMPREITEIRO, etc.), um PEQUENO COMERCIANTE ou FABRICANTE:

·         Se o Empreendedor consegue ter em mente Como quer ser percebido pelos Clientes, Onde quer estar daqui a X tempo, e Quais os Comportamentos Padronizados ele deve ter, ele já definiu sua MISSÃO, VISÃO e VALORES.

·         Se o Empreendedor consegue ter em mente seus Objetivos Financeiros, Meta de Conquista e Fidelização de Clientes, Como criar um Diferencial e Como melhorar o conhecimento (língua estrangeira, por exemplo), ele já definiu seu BALANCE SCORECARD (BSC).

·         Se o Empreendedor sabe quais as metas para alcançar os objetivos acima e quais as iniciativas necessárias, ele já definiu seu MAPA ESTRATÉGICO.

·         Se o Empreendedor sabe seus PONTOS FORTES e FRACOS, AMEAÇAS e OPORTUNIDADES, O QUE AJUDA e O QUE ATRAPALHA e O QUE DEPENDE DELE e O QUE NÃO DEPENDE, ele já definiu sua ANÁLISE SWOT.

O que o Empreendedor necessita é ajuda para alocar logicamente este conjunto de pensamentos, sem que se tente impor a ele o “nível de conhecimento que não temos e nunca teremos do seu negócio” (incluindo suas nuances de operação, demanda e concorrência).

O Empreendedor não pode ser ATROPELAO pela ARROGÂNCIA dos “DEUSES CONSULTORES”, que, antes de entender do Negócio, da Cultura e da Capacidade de Aprendizado do Empreendedor, despejam SIGLAS e Conceitos Acadêmicos numa atitude que deixam o Empreendedor “acuado”, com ceticismo em relação ao resultado da Consultoria.

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Parte 2 – Planejamento e Controle

Um Profissional de Táxi acha impossível a aplicação de “Sistema de Controle de Gestão” na sua atividade.

Este profissional tem que entender que, nos dias de hoje:

ü  Não se pode administrar um negócio (sim, Táxi é um negócio!) achando que o que vale é o quanto temos de dinheiro no bolso (em caixa) no dia de hoje, esquecendo os dias que virão (Capital de giro, Fluxo de Caixa, Investimento, etc.).

ü  Não se pode administrar um negócio sem REGISTRO DE DADOS/INFORMAÇÃO.

ü  Não se pode administrar um negócio sem PLANO ESTRUTURADO DE AÇÃO.

Veremos, abaixo, as necessidades de “Hardware”, “Software” e os requisitos de análise básicos deste “Sistema” de Controle e Gestão para Táxi.

1.     Material Necessário para o Registro dos dados - Hardware: Caderneta e lápis ou caneta.

a.     Estes “Equipamentos” não custam mais de 10 (dez) reais.

b.    Para cada dia de trabalho, TODAS as informações do trabalho serão anotadas nesta caderneta.

c.     Estas anotações, para um único dia, não tomam mais de 5 minutos.

2.     Eventos que serão registrados na CADERNETA (eventos financeiros e de apoio) - Software: Todos os dias, (ao final do horário de trabalho, antes de iniciar o dia seguinte ou durante o(s) abastecimento(s)). Repetindo o item 1.c acima: Estas anotações, para um único dia, não tomam mais de 5 minutos.

a.     Informações de Apoio

·   Tempo de Trabalho (horas) – Anotar a hora de início e de fim da jornada de trabalho.

·   KM Rodados (km no início da jornada – km ao final da jornada de trabalho)

·   Quantidade de viagens com passageiros durante a jornada de trabalho.

b.    Receita (Recebimento) – Devem ser anotados ao final de cada viagem com passageiros

·   Dinheiro

·   Cheque

·   Voucher

·   Cartão

c.     Despesas Diretas Diárias (TODOS os valores pagos NO DIA com itens abaixo). Pegar as notinhas ou ir anotando na caderneta quando pagar a despesa. As despesas feitas com cartão de crédito só devem ser anotadas no dia do pagamento da fatura.

·   Diária

·   Combustível

·   Lavagem

·   Óleos + filtros

·   Pneus e Câmaras

·   Peças e Serviços Diversos

·   Lanternagem e Pintura

·   Outras despesas

d.    Despesas Fixas Mensais/Anuais

·   IPVA+DPVAT+Taxas DETRAN

·   ALVARÁ+ISS+TAXAS PREFEITURA

·   Multas

·   Aferição Taxímetro/Cópia de Tabela

·   Mensalidade Cooperativa

·   Seguro

·   Prefeitura

·   Financiamento do Veículo

·   INSS do motorista

·   Outras despesas

3.     Processamento dos dados: Com todos os Eventos devidamente registrados no nosso sistema (CADERNETA), vamos iniciar a transformação destes dados em Informação útil.

a.     Resumo diário

·   Indicadores Financeiros Diários:

1.     O Total Recebido menos o total de despesas Diretas no dia resulta na Margem do DIA.

2.     O valor da Margem menos o total de Despesas Fixas resulta no Lucro ou Prejuízo do DIA.

·   Indicadores Não Financeiros Diários:

1.     Dividindo a Margem pela quantidade de viagens, temos a Margem por viagem.

2.     Dividindo a Margem pelo total de km percorridos, temos a Margem por km.

b.    Resumo mensal:

·   Indicadores Financeiros Totais Mensais:

1.     Somar o Lucro ou Prejuízo de todos os dias para obter o Resultado Total (Lucro ou Prejuízo) no MÊS.

2.     Somar as Despesas Variáveis de todos os dias para obter as Despesas Variáveis Totais no MÊS.

3.     Somar as o Despesas Fixas de todos os dias para obter as Despesas Fixas Totais no MÊS.

·   Indicadores Financeiros acumulados até determinado dia:

1.     Valor do Resultado (Lucro ou Prejuízo) acumulado até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor do resultado acumulado é o valor do Resultado do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor do resultado acumulado é igual ao valor do resultado do primeiro dia mais o valor do resultado do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor do resultado acumulado é igual ao valor do resultado acumulado no segundo dia, mais o resultado do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

2.     Despesas Diretas acumuladas até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é o valor das Despesas Diretas do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é igual ao valor das Despesas Diretas do primeiro dia mais o valor das Despesas Diretas do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor das Despesas Diretas acumulado é igual ao valor das Despesas Diretas acumulado no segundo dia, mais o valor das Despesas Diretas do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

3.     Despesas Fixas acumuladas até determinado dia:

a.     No primeiro dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é o valor das Despesas Fixas do próprio dia.

b.    No segundo dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é igual ao valor das Despesas Fixas do primeiro dia mais o valor das Despesas Fixas do segundo dia.

c.     No terceiro dia do mês, o valor das Despesas Fixas acumulado é igual ao valor das Despesas Fixas acumulado no segundo dia, mais o valor das Despesas Fixas do terceiro dia.

                                                                                          i.    Até o último dia do mês, seguir o procedimento do terceiro dia.

·   Indicadores Não Financeiros Totais Mensais

1.     Total de Dias Trabalhados no mês.

2.     Total de KM percorridos no mês.

3.     Total de Viagens no mês.

·   Análises:

1.     Dados Mensais de um Taxista Fictício para Exemplo:

a.     Dados Financeiros Mensais para Exemplo

                                                                                          i.    Receita:                   R$ 5.100,00

                                                                                         ii.    Despesas Diretas:   R$ 1.700,00

                                                                                        iii.    Margem:                  R$ 3.400,00

                                                                                        iv.    Despesas Fixas:      R$ 2.000,00

                                                                                         v.    Resultado:               R$ 1.400,00

b.    Dados Não Financeiros Mensais para Exemplo:

                                                                                          i.    Dias Trabalhados:       27

                                                                                         ii.    KM percorrida:        4.684

                                                                                        iii.    Nº de Viagens:           169

                                                                                        iv.    Horas Trabalhadas:   106

2.     Algumas análises Importantes:

a.     Valores Totais no mês.

b.    Valores por dia Trabalhado.

                                                                                          i.    Receita/dia:                   R$ 188,89/dia

                                                                                         ii.    Despesa Direta/dia:       R$   62,96/dia

                                                                                        iii.    Margem/dia:                  R$ 125,93/dia

                                                                                        iv.    Despesa Fixa/dia:         R$   74,97/dia

                                                                                         v.    Resultado/dia:               R$   51,85/dia

c.     Dias de trabalho necessários para pagamento das Despesas Fixas.

                                                                                          i.    Fórmula: Valor das Despesas Fixas Totais em R$ dividido pela Margem/dia.

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria R$ 2.000,00/125,93, resultando em 16 dias (15,88 arredondado para cima). Este número significa que, tendo trabalhado 27 dias no mês, até o 16º dia (60% dos dias trabalhados) o Taxista não obteve lucro. O seu lucro mensal virá do somatório das margens dos 11 dias restantes.

                                                                                        iii.    Este indicador traz à tona um dado que passa despercebido pelo Taxista: A partir de que dia eu estou realmente obtendo lucro. Muitos Taxistas com quem falei não se importam a principio em ter este dado, mas acabam achando interessante sua utilização se disponível. Evita a “euforia” de ter “dinheiro sobrando” em determinados momentos do mês.

d.    Receita por viagem

                                                                                          i.    Fórmula: Receita Total/Quantidade de Viagens

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria R$ 5.100,00/169, resultando em R$ 30,18 por viagem.

                                                                                        iii.    Este indicador pode inspirar soluções em aumento na Margem (aumento de Receita sem aumento na quantidade de viagens), ou aumento no Resultado (aumento na Receita e na quantidade de viagens, resultando em aumento na Margem em R$). Trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

e.     Hora por Viagem

                                                                                          i.    Fórmula: Quantidade de Horas/Quantidade de Viagens:

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria 106/169, resultando em 37 minutos/viagem.

                                                                                        iii.    Seria melhor investir em viagens mais curtas? Qual a demanda para este tipo de viagem? Como se posicionar para que este tipo de viagem apareça com frequência? Também trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

f.      KM percorridos por Viagem

                                                                                          i.    Fórmula: KM percorrida/Quantidade de Viagens:

                                                                                         ii.    No exemplo acima, a conta seria 4.684/169, resultando em 28 km/viagem.

                                                                                        iii.    Seria melhor investir em viagens mais curtas? Qual a demanda para este tipo de viagem? Como se posicionar para que este tipo de viagem apareça com frequência? Também trataremos deste assunto no 3º blog (Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade).

g.    Despesa Fixa Diária

                                                                                          i.    No caderno de cinco reais, folheie as páginas e veja em que dia(s) existe maior concentração de despesas fixas (INSS, Taxas, etc.) e planeje desde o início do mês para não chegar a este dia sem dinheiro para pagar.

c.     Planilha Eletrônica

·   Todos os dados descritos neste post podem ser anotados numa Planilha Eletrônica que elaborei. Caso desejem cópia da planilha, podem enviar email para bf_moura@garcia-moura.com.br.

Analise sua atividade. Não menospreze as oportunidades para que você não viva ao sabor dos acontecimentos.

 A anotação de alguns dados em um “Caderninho de cinco reais” pode ser a diferença entre você sair TODOS os dias de casa com preocupação de ter dinheiro ao final do dia ou ter uma vida mais planejada, quem sabe até com um colchão financeiro e entendendo a situação como o produto do conjunto das ações que VOCÊ faz e não o que acontece na rua.

Mais uma vez, vocês viram como os princípios de Planejamento e Controle não diferem entre um Táxi e qualquer outro negócio? Cada item acima pode ser aplicado a qualquer empreendimento, seja ele Produção, Transporte, Compra&Venda ou Prestação de Serviços.

No próximo post (Parte 3), falaremos sobre Precificação Estratégica, Produtividade e Qualidade.

Bruno F. Moura

(Setembro de 2012)